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Perspectivas genuinas

Las publicaciones de PIP Speak nos permiten compartir nuestras perspectivas genuinas y nuestro modo de pensar construido sobre la base de miles de proyectos realizados alrededor del mundo.

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Proyectos de Capital

Proyectos de inversión de capital – o los manejan activamente o ellos se comerán su dinero mientras usted duerme antes de que lo despidan

Los proyectos de inversión intensivos en capital son, por definición, grandes e importantes. El monto en este tipo de inversiones solo en la minería australiana es  AUD 62,600 millones, se incrementó de 17,700 millones AUD hace tres años. Este crecimiento rápido implicó que mucha empresas y compañías de EPCM  ("Engineering, Procurement  and Construction Management", no contaran con gerentes de proyecto con experiencia a la altura de lo requerido por los proyectos que estaban analizando o gestionando. Como consecuencia de ello, existen riesgos de sobregiros significativos de capital a invertir.  Ya que las cantidades son importantes, las diferencias entre una buena y una mala gestión de proyectos de capital pueden afectar dramáticamente al desempeño financiero de las compañías e inclusive las propias carreras de sus ejecutivos. En este momento,  los sobregiros de presupuesto y tiempo son frecuentes. Lo más fácil es atribuirlo a aumentos de precios e inflación en la construcción pero las evidencias muestran que, aun así,  los proyectos gestionados estrecha y estrictamente no se desvían significativamente en costo y plazo de lo planeado.

En este artículo explicamos la experiencia de PIP ayudando a organizaciones a controlar firmemente la gestión de sus proyectos de capital, manteniendo los costos y plazos previstos con independencia de lo que pase en el resto de la industria. Para ello, hay tres aspectos clave a atacar:  1) "cablear" sus proyectos (organizar óptimamente sus procesos, metas, sistema de reporte y seguimiento, incentivos, etc.) para el éxito desde el principio, 2) generar e implementar rápidamente iniciativas que aceleren resultados o eviten desviaciones, y 3) manejar muy proactivamente la ejecución de los proyectos.

Productividad en la Construcción Logrando entrega 'a tiempo y en presupuesto'

La excelencia en la gestión de proyectos de construcción puede alcanzarse a través del cascadeo a lo largo de la organización (del más alto nivel a los niveles de supervisión) de KPIs (Key Performance Indicators). Ello trae al negocio información considerable y específica sobre qué hacer cuando se revisan los KPIs y qué acciones resultantes pueden tomarse de manera diaria y semanal. Asimismo, ideas específicas de mejora pueden ser generadas a través de sesiones de generación de ideas estructuradas.

Reducción de Camino Crítico (RCC) - Cuando el tiempo vale dinero

Lo viabilidad económica de muchos proyectos de capital son dañados -a veces ya no tienen remedio -  por retrasos en el diseño o ejecución y/o desviaciones significativas en costo respecto al presupuesto.  Del mismo modo,  las paradas planificadas de planta,  los realineamiento de altos hornos o los arranques de nuevos tajos en minas pueden demorarse más de lo previsto, tienen un alto costo de oportunidad y perdiendo ingresos para el negocio.   En este tipo situaciones donde el tiempo es dinero, nuestra metodología de Reducción de Camino Crítico (RCC) puede ayudarle a salvar millones.

La metodología RCC de PIP le ayuda de a identificar, priorizar y reducir de forma rigurosa y  sistemática el tiempo requerido para completar un proyecto o actividad recurrente.   A través de sesiones estructuradas facilitadas por nosotros, cualquier empresa  puede aprender cómo reducir la duración de sus proyectos, iniciativas o eventos.

Logrando una transición eficiente de ingeniería a construcción

Muchos proyectos son lentos en cambiar su enfoque de la etapa de ingeniería de diseño a la de construcción (E a C - Engineering to Construction). Pueden pasar de cuatro a cinco meses mientras la la organización cambia de una mentalidad de ingeniería de diseño a una de construcción. Resultando a menudo en retrasos considerables en la etapa de construcción y en que la mano de obra se relaje y acostumbre a bajos niveles de productividad. Lo cual tiende a aceptar comportamientos que hacen que el calendario original del proyecto se retrase.

Una transición rápida al "modo construcción" evita estos retrasos y da al proyecto el impulso necesario para completarlo conforme a programa.   PIP puede diagnosticar las áreas problemas que frenan los proyectos, y cuenta con las herramientas para garantizar una transición rápida y sin tropiezos.

Este artículo explora la necesidad de activamente empujar los proyectos de capital para que salgan de la etapa de ingeniería y pasen a la de construcción. Cubre los principales problemas de no hacerlo proactivamente, y cómo hacer una transición rápida.

Cómo recuperar el tiempo perdido durante las fases de finalización y puesta en marcha de un proyecto

La inmensa mayoría de los proyectos de capital sufren retrasos y un aumento de costos inesperado en su fase de finalización de la construcción. Si está iniciando esta fase en su proyecto, PIP tiene herramientas para ayudarle a recuperar el tiempo perdido o acelerar la fase de puesta en marcha. En este artículo se comenta cómo priorizar y enfocarse en los temas más importantes para mejorar la secuencia de acciones de puesta en marcha.

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Orientación y Capacitación

Coaching de la línea operativa: Volviendo más productivo el motor de su negocio

La mayor parte del volumen, ingresos, costos y rentabilidad de un negocio viene determinado por las decisiones y comportamiento de la línea operativa y sus supervisores. Por tanto,  fortalecer la disciplina de esas decisiones y asegurar los comportamientos correctos impactará los resultados de su empresa.

El entrenamiento o "coaching" de PIP de la Línea Operativa (FLC-Front Line Coaching) es un proceso que se inicia entrenando a los supervisores sobre cuáles son sus indicadores clave de desempeño (KPI) y por qué lo son, qué es lo importante, como deben gestionarse, y cómo reaccionar cuando se den desviaciones para lograr las metas establecidas.

La diferencia entre un buen y un excelente programa FLC  depende de en qué medida se atacan los KPIs y la gente que tendrán  el mayor impacto en utilidades.  

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Costos y Efectivo

Preocupaciones sobre emisiones, precios de la energía y agua

PIP viene trabajando desde hace tiempo con múltiples clientes ayudándoles a reducir dramáticamente su consumo de energía y agua, así como sus emisiones de carbono.  La implantación cada vez más generalizada de sistemas de derechos de emisión de CO2 y el aumento probable de precios del agua en los próximos años, requieren que, para la supervivencia de las empresas mineras, de refinación y manufactureras presten mucha más atención a la gestión eficiente de estos recursos.  

Cabe citar,  los resultados alcanzados por nuestros clientes en proyectos en que les hemos ayudado a identificar, capturar y consolidar eficiencias en estos ámbitos, por ejemplo: 48% de reducción de uso de agua en una fundición de metal, 55% de reducción de emisión de CO2 y partículas en un horno de cal, 75% de reducción de emisiones en un alto horno, 10% de reducción en uso de coque en una fundición, y 6-9% de reducción en consumo de diésel en una operación minera integrada.  

"Cableado" de costos. "Crees que hay algo de grasa o puro musculo"

PIP cuenta con unos procesos de "Cableado" ya probados con el que puede cambiar drásticamente su forma de operar, generando resultados rápidos y sostenibles.  Una vez que estén implantados nuestros procesos de Gestión Continua de Costos (GCC), la reducción sistemática de costos será algo rutinario en su negocio al entrar en funcionamiento un sistema de reporte y seguimiento fácil y efectivo. Quedarán claras las responsabilidades y los incentivos estarán alineados con los objetivos. Su personal de línea desarrollará las capacidades necesarias para analizar los datos verdaderamente relevantes -no más discusiones sin datos reales- y su negocio se beneficiará al tener procesos de mejora continuos, robustos y basados en un buen programa de entrenamiento de gestión de costos.

Sin embargo, para que una mina o fábrica gestione de forma continua sus costos, mejorando su posición en la curva de costos, hay que responder a varias preguntas clave. ¿Dónde está el dinero o el flujo de efectivo a ahorrar?, ¿Quién es el dueño?,  ¿Qué está sucediendo realmente?,  ¿Cómo optimizar?,  ¿Cómo manejar el proceso de mejora?

Este artículo explora todos estos aspectos, describiendo cuatro áreas para reducir costos: 1) los consumos no esenciales, 2) los consumos esenciales, 3) la gestión de precios y condiciones comerciales y 4) el "cableado de su organización"

Días de cobranza: lo bueno, lo feo y lo malo

El crédito comercial puede estar afectando su flujo de caja o bien financiando a sus clientes en vez de su negocio. De cualquier manera, los días de cobranza se refieren al número de días que le toma a su empresa recibir pagos de sus clientes.

¿Tiene su empresa un número bajo de días de cobranza?, ¿Sabe exactamente cuántos días de cobranza tiene en promedio?, ¿Sabe si está en la categoría buena, mala o fea?  Éste artículo, le ayudará a entender su situación.

Racionalización de activos productivos

Las empresas de casi todos los sectores han venido sintiendo el impacto de la reciente crisis financiera. En este contexto, PIP ha ayudado a clientes en diversas industrias a mejorar significativamente sus resultados evaluando cuidadosamente los activos en operación.  Por ejemplo, qué plantas o sitios mantener y cuales cerrar.

Esto ha eliminado los costos por sobrecapacidad y ayudado a reenfocar esfuerzos en las plantas más costo-efectivas.

Cuatro metodologías para reducir costos

¿Han subido sus costos de insumos en los últimos años?, ¿tiene nuevos empleados en su empresa que no recuerdan los tiempos del ciclo en que controlar costos era la norma?,  ¿han perdido muchos de sus empleados el hábito y las habilidades de gestionar costos?,  ¿está usted batallando en trasparentar las palancas que están impulsando el alza sus costos?

Muchos de los clientes de PIP se enfrentan a este preocupante panorama, y algunos ya están sintiendo su impacto en costos y rentabilidad. Otros, han vivido a través de varios ciclos económicos y saben que si no actúan pronto los malos hábitos y los costos altos se considerarán como normales, volviéndose muy difícil revertirlos en el futuro.  

En este artículo se describen cuatro palancas que generan costos y las diferentes metodologías para atacarlas con éxito:   cambiar rápidamente comportamientos mediante la reducción drástica del gasto "innecesario", analizar las causas raíces del gasto considerado actualmente como  "necesario",  abastecimiento estratégico y "cablear" bien los cambios para asegurar que los ahorros sean sostenibles en el tiempo.

Ayudando a su equipo a identificar más mejoras de costos, de inversiones o capital de trabajo

Si esta tarea le resulta cada vez más difícil, el diagnóstico de PIP puede ser el catalizador necesario para ayudarle a tomar la iniciativa.

Nuestro diagnóstico de reducción de costos le proporcionará una mejor comprensión de los factores que impulsan los costos en su negocio y las posibles mejoras, consenso entre su equipo en cuanto a la forma de entregar estas mejoras, los recursos necesarios para el plan de acción, y, por último, metas atadas al plan, con el que todos, Ud. y su equipo, estarán enteramente comprometidos.

El diagnóstico da rápida visibilidad a los líderes sobre cuál es la mejora potencial en costos, capital de trabajo e inversiones para un sitio o negocio, así como el plan y el alineamiento entre los gestores para capturar esos ahorros de forma rápida y sostenible. Esto ayudará a determinar la magnitud de las mejoras posibles, las palancas a accionar para entregar esas mejoras, el orden de ejecución de las iniciativas (priorización), el enfoque a utilizar para cada una y los recursos necesarios para que el impacto esté dentro de un plazo de tiempo determinado (normalmente nueve meses y cinco a seis meses para una porción mayoritaria). 

Más importante aún, el diagnóstico se lleva a cabo con la participación de los equipos operativos; son ellos los que tienen las respuestas y están dispuestos a comprometerse con el proceso y sus metas para lograr resultados. El diagnóstico es, en definitiva, una herramienta de gran alcance no sólo para aclarar el potencial de mejoras para un sitio o negocio, sino también en la adecuación de la gestión para lograr esos objetivos. 

A continuación del diagnóstico, puede utilizar el plan resultante para impulsar la reducción de costos en curso y la mejora del rendimiento con o sin el apoyo de PIP.

¡Si el dinero no está en el mercado, busque internamente!

Con los mercados de deuda prácticamente paralizados y valuaciones de activos en máximos históricos, la liberación de fondos de los balances se ha convertido en una palanca fundamental para el éxito de los negocios. Aquellos que tengan liquidez, tendrán oportunidades de adquisición atractivas construyendo posiciones de mercado sólidas que serán utilizadas en su plenitud cuando el mercado retome un camino más positivo. Por otro lado, aquellos que no disponen de recursos, mantenerse por encima de la línea de flotación puede no ser suficiente. Las empresas que carecen de un sólido balance se enfrentan a la perspectiva volverse targets de competidores más ricos. La buena noticia es que es casi seguro que dentro de su organización podrá conseguir la liquidez que necesita para garantizarse quedar fuera del radar de sus competidores. Este artículo le muestra dónde buscar liquidez y qué hacer para capturar ganancias rápidas, de corto plazo y largo plazo.

¿Está su negocio enfermo de ausentismo y cansado de las horas extras?

Como los costos laborales siguan aumentando, el ausentismo y las horas extras podrían empezar a erosionar su cuenta de resultados si no se controlan. Afortunadamente, con los procesos adecuados y los controles in situ, éstos pueden pasar a ser controlables.

El ausentismo y horas extras incurren en costos adicionales. Las cosas fundamentales que hay que hacer se descuidan y las horas extras de trabajo (para cubrir las ausencias o para aumentar el sueldo que los operarios llevan a su casa) cansan a los operadores y crean cuestiones de seguridad y problemas de productividad.

En un mercado laboral cada vez competitivo como el actual, se necesita gestionar estos gastos con mayor eficacia para garantizar que no se disparen y no se manifiesten riesgos a la seguridad o pérdida de producción.

Reducir el Capital de Trabajo: oportunidades en la gestión de inventarios

Reducir el capital de trabajo puede incrementar significativamente la rentabilidad para los accionistas. Este artículo versa sobre cómo lograr unas reducciones rápidas y sostenibles en las existencias de suministros operativos, el inventario de mantenimiento y los inventarios de la cadena de suministr (materias primas, productos en curso productos terminados).

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Diagnóstico

Transparentando las oportunidades de mejora en Manufactura y alineando al equipo de liderazgo detrás de las mismas

La metodología PIP de Diagnóstico puede ayudar tanto si su empresa se ha hecho cargo de una nueva fábrica o mina y no está seguro de lo que es capaz, como si está considerando comprar un nuevo negocio y quiere evaluar su potencial de mejora. También ayuda al equipo de liderazgo a ponerse rápidamente al tanto de la nueva situación, dándole espacio y tiempo para identificar dónde están las oportunidades de mejora. La metodología PIP también le permite identificar cuáles son las prioridades y cómo alinear a los empleados en el logro de las metas establecidas.

Nuestra metodología de Diagnóstico también le proporcionará una mejor comprensión de su negocio, consenso en el equipo de liderazgo de lo que se puede lograr, metas, un plan de los recursos necesarios para comenzar la implantación y quiénes serían los responsables por su ejecución.

La metodología empleada en el diagnóstico ayudará al equipo de liderazgo a determinar rápidamente el potencial de mejora de una fábrica o mina, a establecer un plan y alinear a los gerentes para capturar las oportunidades de mejora de forma rápida y sostenible. Le permitirá determinar la magnitud de mejora operativa en (valor del tamaño del premio en dólares), que palancas de valor empujar para lograr las mejoras; la priorización de ejecución de dichas palancas; el enfoque a seguir con cada una de ellas y los recursos necesarios para ejecutarlas en plazo (normalmente en 12 meses).

Más importante aún, nuestra metodología es aún más exitosa si el equipo gerencial se convierte en dueño de las mejoras, se compromete con las metas y el proceso para alcanzarlas.  Con ello, se asegurará la búsqueda de la mejora de desempeño continua sin importar si PIP sigue o no apoyando.

La metodología de diagnóstico es una herramienta poderosa tanto para aclarar el potencial de mejora como para asegurar que el equipo de liderazgo esté alineado detrás de las metas establecidas antes de comenzar el viaje de la etapa  de implantación.

Transparentando las oportunidades de mejora en planta de procesos de metales y alineando al equipo de liderazgo detrás de las mismas

¿Ha heredado una nueva planta de procesamiento de metal?,  ¿Está pensando en comprar un nuevo negocio y quiere evaluar su potencial de mejora?,  ¿Tiene dudas sobre hasta dónde puede llegar el negocio?,  ¿Siente su equipo la misma urgencia por resultados que usted? Quizás llegó la hora de que su equipo de liderazgo de tomar un paso atrás y transparentar donde están las oportunidades de mejora, cuáles son las prioridades, y cómo alinear a sus empleados para que respalden las iniciativas. Hemos visto que muchas operaciones de procesamiento de metal a menudo no alcanzan sus metas o no logran alcanzar su potencial.  Este artículo describe cómo el enfoque PIP les permitió cuantificar estas oportunidades y alinear su organización para alcanzar resultados que sean sostenibles.

Transparentando las oportunidades de mejora en operaciones de puerto y alineando al equipo de liderazgo detrás de las mismas

¿Se ha hecho cargo recientemente de una nueva operación portuaria y quiere evaluar su potencial de mejora?,  ¿Su empresa no está alcanzando los objetivos planeados?,  ¿Está seguro de cuánto puede dar de sí su organización? Quizás sea el momento de que su equipo de dirección tome perspectiva del negocio e identifique y materialice sus oportunidades de mejora, defina nuevas prioridades y objetivos, y alinea al personal para alcanzarlos. PIP, con su metodología de Diagnóstico, puede ayudarle a ello. 

El Diagnóstico le proporcionará una mejor comprensión del potencial de su negocio y el tamaño de la oportunidad,  de sus palancas de valor,  de las prioridades y los objetivos alcanzables, del plan a desarrollar y de los recursos necesarios para alcanzarlos,  y a asignar responsabilidades por tarea o actividad.

Nuestra metodología tiene un largo historia de éxito ayudando a gerentes portuarios a determinar rápidamente el potencial de mejora de su operación,  establecer el plan necesario, y alinear a su equipo - incluso si hay varios agentes institucionales involucrados- a capturar estas oportunidades de forma rápida y sostenible.   Asimismo, le permitirá determinar la magnitud de mejora operativa en dólares,  las palancas de valor sobre cuales actuar para lograr esas mejoras;  la secuencia adecuada de ejecución de dichas palancas (priorización), el enfoque a seguir con cada una de ellas y los recursos necesarios para ejecutarlas en los plazos fijados (normalmente un balance entre "quick wins" a corto plazo, y objetivos a mediano y largo plazo).

Más importante aún, nuestra metodología cierra con la involucración de todos los agentes relevantes que son quienes tienen que proponer las propias mejoras y comprometerse con las metas, los cambios y el proceso necesarios para alcanzarlas.  

Este artículo describe como usted y su equipo puede rápidamente cuantificar el potencial de su operación de puertos y priorizar las actividades para capturar éste potencial.

Materializando las oportunidades de mejora en operaciones ferroviarias y alineando al equipo de liderazgo detrás de las mismas

La metodología PIP de Diagnóstico puede serle de gran ayuda si su empresa se ha hecho cargo recientemente de una operación ferroviaria y quiere evaluar su potencial de mejora. También puede ayudar a su equipo directivo a evaluar la operación, identificando y materializando rápidamente oportunidades de mejora, definiendo nuevas prioridades y metas -especialmente cuando no se están alcanzando- y alineando a sus empleados en su consecución. 

Nuestra metodología de Diagnóstico no solo le proporcionará una mejor comprensión de su operación sino que le permitirá establecer, junto a su equipo, el tamaño de la oportunidad y las palancas de valor a accionar para materializarla.  También le ayudará a que sus gerentes se comprometan con metas retadoras aunque alcanzables, y del plan y los recursos necesarios para alcanzarlos. Y todo ello siendo ellos mismos los dueños del plan de mejora.    

Al usar nuestro Diagnóstico,  los gerentes ferroviarios podrán identificar rápidamente el potencial de mejora de su operación,  establecer el plan para materializar, y alinear a su equipo - incluso si hay varias organizaciones involucradas- en la captura de dichas oportunidades de forma rápida y sostenible.  Asimismo, le permitirá determinar el tamaño y el valor posible de mejora, las palancas de valor sobre cuales actuar para lograr esas mejoras;  la secuencia correcta de ejecución de dichas palancas (priorización), la metodología a seguir con cada una de ellas y los recursos necesarios para ejecutarlas en los plazos fijados (normalmente un balance entre "quick wins" a corto plazo, a mediano y largo plazo).                   

Por último, nuestra metodología se sustenta en conseguir la involucración de todos los agentes relevantes quienes, siendo "dueños de las iniciativas", estarán en condiciones de comprometerse con las metas planteadas y el proceso para alcanzarlas.  Muchas operaciones ferroviarias no alcanzan las metas o su potencial. Éste artículo delinea una metodología para cuantificar dichas oportunidades y alinear su negocio para lograr resultados sostenibles.

Materializando las oportunidades de mejora en abastecimiento y alineando al equipo de liderazgo detrás de las mismas

Muchos departamentos de abastecimiento a menudo no alcanzan sus objetivos o todo su potencial.  El diagnóstico del área de abastecimiento es una forma eficiente de identificar mejoras potenciales de su negocio. Es un proceso que involucra a su gente y los lleva a través de un camino basado en hechos y datos reales para evaluar las oportunidades potenciales de mejora.  Este artículo se describe nuestra metodología para cuantificar dichas oportunidades, alineando a su equipo para que las alcancen y que sean sostenibles. 

Cristalizando la oportunidad de mejora y alineando a su gente tras de ella

¿Acaba de heredar a una nueva planta? ¿No está seguro cuál es su potencial? ¿Está pensando en comprar un negocio y quiere estimar su potencial de mejora? ¿El equipo directivo no comparte su urgencia por lograr un cambio rápido? ¿O ha llegado el momento en que su equipo directivo necesita dar un paso atrás y definir las oportunidades de mejora de la operación, cuáles son prioritarias y cómo alinear a su gente para lograrlas? El Diagnóstico de PIP puede ser la solución.

El Diagnóstico le brindará:

  • Un mejor entendimiento de su negocio
  • Consenso en su equipo acerca de qué cosas pueden hacerse
  • Objetivos alcanzables y un plan de acción que incluye los recursos necesarios para avanzar
  • Compromiso interno con el plan

El Diagnóstico puede asistir a los líderes del negocio a determinar rápidamente cuál es el potencial de mejora de la operación, establecer un plan y alinear a la organización para capturar estas mejoras con rapidez y sustentabilidad. Le ayudará a determinar el orden de magnitud del  potencial de mejora operativa ($ tamaño de la recompensa), señalar de qué palancas tirar para lograr esa mejora, establecer el orden en el que se debe tirar de dichas palancas (prioridades) y el enfoque a utilizar en cada una y los recursos necesarios para lograr estos objetivos en un tiempo específico (usualmente 12 meses). 

Más importante aún, el Diagnóstico está diseñado para realizarse con la participación activa de los gestores del negocio, para que ellos sean dueños de las propuestas y se comprometan a lograr los objetivos marcados y con el proceso necesario para alcanzarlos.

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Desempeño en Operaciones y Mantenimiento

Logrando mejoras rápidas y sostenibles con contratistas de mina

Muchas minas que tercerizan sus operaciones en contratistas. Sin embargo, a los pocos meses la realidad es que los resultados no son los esperados - volúmenes de producción por debajo de las metas o bien los costos por tonelada por encima del promedio de la industria o del propio "benchmark" interno de la compañía -, planteándose entonces la pregunta de si realmente tomaron la decisión correcta.  A menudo, el problema con el contratista es de falta de transparencia, de información, o de entendimiento del funcionamiento y los problemas de la mina. Puede haber también dificultades para acordar en forma objetiva ajustes de volumen, niveles de facturación o de trabajos adicionales no previstos en el contrato.   Incluso los contratos más elaborados pueden no alinear los intereses de ambas partes suficientemente, resultando en costos extra, bajo desempeño y deterioro de la relación entre las partes.  

Alcanzar el nivel de desempeño deseado implica que ambas partes ejecuten sus actividades correspondientes en forma coordinada e integrada lo cuál puede ser complejo entre dos organizaciones. Las dos partes deben esforzarse en "hablar el mismo idioma" y evitar frustrarse con problemas que son difíciles de resolver o cuyas causas raíces no llegue a identificarse.  En éste artículo compartimos las experiencias de cómo ha trabajado PIP con empresas mineras y sus contratistas para mejorar el desempeño de las operaciones.  

Volviendo competitiva una mina subterránea de carbón de tajo largo

En minería subterránea de carbón, las diferencias entre una operación de alto desempeño y otra de desempeño medio pueden ser muy grandes. Las diferencias en condiciones geológicas y de condiciones de negocio de cada país solo explican parcialmente estas disparidades. El uso de la tecnología adecuada es requisito pero no garantiza una explotación competitiva.  En nuestra experiencia, la principal causa de esta diferencia de desempeño radica en el nivel de "Excelencia Operacional".    

Este artículo describe las claves para lograr la excelencia operacional en minas de carbón subterráneas: hacer la operación más transparente y enfocada, y por tanto más fácil de gestionar, desde la gerencia hasta los supervisores y sus cuadrillas, y a través de toda la organización.

Más vale prevenir que lamentar: un buen mantenimiento predictivo aumenta producción y reduce costos

PIP puede ayudarle a mejorar significativamente su mantenimiento predictivo.  Si está buscando reducir costos, generar flujo de caja o está perdiendo tiempo de producción por fallas de equipos. A lo mejor ya identificó que tipo de reparaciones eran prevenibles y cuáles reactivas, o bien está sufriendo fallas recurrentes. Si es así, lo más seguro es que tenga un problema con el diseño o ejecución de su mantenimiento preventivo.  

Reparar o reemplazar equipos críticos es cómo capturar a un animal que se nos ha escapado del establo: es necesario, intensivo en esfuerzo y mejor hubiera sido dejar que no se escapara. Un mantenimiento preventivo bien planeado y ejecutado cierra la puerta del establo, ahorrando muchos costos y tiempo de producción perdido.

Este artículo describe el mantenimiento preventivo y como le puede ayudar. 

Despacho

Un buen sistema de despacho da una vista general de cómo trabaja una empresa. Como tal, no sólo ayuda a una organización a coordinar actividades de manera eficiente y oportuna, sino que también puede crear valor. Este artículo analiza algunas de las causas que impiden que las empresas optimicen sus sistemas de despacho y presenta cuatro ejemplos de cómo mejorar su rendimiento con la metodología de PIP.

Draglines: Incrustando la cultura de mejora a lo largo de la operación

¿Le preocupa que no esté obteniendo el mejor provecho de sus draglines?  Si es así,  pues está en buena compañía. Aún los sitios mejor catalogados en las encuestas de "benchmark" de PIP tienen suficientes oportunidades de mejora.

Las draglines son, de lejos, la forma más barata de mover grandes cantidades de tierra que están bloqueando el acceso al mineral.  Sin embargo, a menudo operan por debajo de su potencial.  Nuestra experiencia nos ha enseñado que hay cuatro áreas clave para aumentar su productividad: planificación, operaciones, mantenimiento y abastecimiento estratégico.

Mejorando rendimiento en centros de servicios compartidos o tercerizados

Muchas empresas han conseguido ahorros tercerizando funciones administrativas o de "back Office" a países con menores costos operativos. Sin embargo, en muchos casos solo se ha conseguido el 50% del potencial de ahorro.   En general, las empresas han logrado hacer sus operaciones más eficientes pero no más eficaces. 

En artículo analiza cómo las empresas pueden mejorar la eficacia y rentabilidad de sus operaciones tercerizadas a través de la mejora del "cableado" de la organización y procesos de mejora continua.   

Optimización de los insumos operativos de su proceso (Uno es lo que come)

La selección de los insumos de proceso adecuados tiene a menudo un impacto significativo en utilidad financiera antes de Intereses e Impuestos ("EBIT").  En este artículo describimos cómo optimizar dicha selección y su "EBIT".

Algunas combinaciones de insumos dan lugar a rendimientos muy altos, y otros muy bajos.  Algunas pueden dañar el balance de azufre requiriendo más energía para compensar la pérdida.  Otras pueden generar subproductos útiles o bien desperdicios costosos.  Ponderar cómo cada mezcla afecta a los resultados requiere combinar un conocimiento técnico y operativo profundo, así como experiencia de mercado, de proveedores y decisiones comerciales. Se requiere también de disciplina para recopilar los datos necesarios y analizar el impacto económico de diversas alternativas. Además del rigor para asegurar que los supuestos del análisis de inicio a fin fueron los correctos. Este artículo ilustra a través de varios casos cómo se hace esto y demuestra el impacto significativo en "EBIT" que éste tipo de esfuerzos puede tener.   

El artículo describe como capturar estos ahorros al optimizar la mezcla de insumos en su proceso.  Frecuentemente se supone que las materias primas son intercambiables y pueden ser negociadas con base en "mejor precio" pero, para muchas industrias de proceso, tienen un valor muy diferente en su uso.

Efectividad de la fuerza de ventas

Gestionar una fuerza de ventas muy dispersa geográficamente es un reto inevitable para cualquier organización. Dirigirla bien y con máxima eficacia es fundamental para el éxito del negocio. En éste artículo se analizan tres aspectos que pueden asegurar una gestión eficaz y productiva de la fuerza de ventas; concretamente: identificar y reducir su tiempo improductivo, mejorar su productividad y mejorar la calidad de su tiempo de trabajo.

 

FLAC: Atacando la contaminación de partículas de polvo

La contaminación de sistemas fluidos en un proceso productivo es una causa frecuente de paradas de mantenimiento no planificado.  PIP ha desarrollado un metodología de "Control de la Contaminación" de estos sistemas que ataca las causas, establece medidas de prevención y cura de combustibles, lubricantes, aire y refrigerantes contaminados (FLAC - Fuels, Lubricants, Air and Coolant). Esta metodología también asegura las estructuras de control correctas y el ambiente de trabajo adecuado para que este programa FLAC funcional.

Nuestra metodología de control de contaminación ha sido aplicada con éxito con resultados impresionantes y rápidos.  

Sacándole dinero a sus camiones: ¿Van medio llenos o medio vacíos?

Para la mayoría de las minas, la productividad de su flota minera es prioritaria para que la operación sea rentable.   El costo de adquisición de esta flota es de alrededor del 20% del Capex inicial, requiere de inversiones importantes para mantenerla en operación (Sustaining Capital) y su mantenimiento y costo de operación año con año es elevado. 

Es más,  si fuera el cuello de botella de su operación, una baja productividad de la misma se traduciría en una pérdida significativa de volumen de producción y su margen correspondiente.  La falta de eficiencia afecta tanto volumen como costo impactando doblemente la rentabilidad antes de intereses e Impuestos ("EBIT").  

Este artículo enfatiza las palancas a activar para extraer más valor de su flota de camiones, dando algunos ejemplos de cómo capturar esos beneficios.

"Cableando" su fuerza de trabajo sobre el terreno

Las firmas de consultoría tradicionales por lo general prestan poca atención a los aspectos más "suaves" de las organizaciones. Por el contrario, PIP presta especial atención y energía a mejorar estos temas, que consideramos claves y que de ninguna manera consideramos que sean "suaves".

El desempeño futuro de las empresas depende en gran medida de su "cableado" organizacional. Un buen "cableado" es un indicador sólido sobre el éxito a futuro del negocio. Si se desea mejoras en desempeño sostenibles hay que cambiar el "cableado".

Gestionar el cableado organizacional va más allá de lo que entendemos como "accountability" -como asignamos responsabilidades y pedimos cuentas a la gente-, incluye temas como la preparación y gestión de reuniones, los hábitos y comportamientos de la gente, etc.  Lamentablemente, estas diferencias son en gran medida invisibles para los integrantes de la organización y por consiguiente a menudo no son reconocidas y gestionadas activamente.

Mejorar la productividad de la excavadora en una mina de rajo abierto

El trabajo reciente de PIP en una mina de diamantes en Norte América  muestra que se pueden lograr mejoras importantes y sostenibles en operaciones de rajo abierto.

Ideas aportadas por el equipo operativo, observaciones directas de la operación y el análisis del árbol de palancas de valor confirmaron que la mejora del rendimiento de la excavadora, en términos de disponibilidad y productividad, eran clave para mover más toneladas. Por otro lado, la alta rotación del personal y la baja fiabilidad de los equipos contribuían a un ambiente desmoralizador en el departamento de minería. Frente a este panorama, el cliente quería ver amplia participación del equipo operativo en el proceso de mejora operacional (BI-Business Improvement) y, así,  impulsar una cultura positiva enfocada en la mejora del rendimiento.

Juntos, el Superintendente de Minas, supervisores y equipo de BI, pusieron en marcha un proceso de seis pasos para mejorar rápidamente la productividad de la excavadora y efectuar un cambio cultural sostenible.

Se confirmaron las palancas correctas y nuestra capacidad para reportar datos precisos, se recibieron los aportes de los equipos operativos y se implementaron mejoras rápidas, se involucraron a los operadores para volver a hacer los los procedimientos normalizados de trabajo (SOP-Standard Operating Procedure) de las actividades básicas de excavadoras, se entrenaron a todas las tripulaciones en las mejores prácticas y se acordaron las metas. También se proporcionó retroalimentación constante de la información y se cascadeó los indicadores clave de rendimiento (KPI) para lograr la sustentabilidad de los cambios.

En este artículo se analiza el enfoque de seis pasos y sus beneficios.

Incrementando el “tiempo con herramienta”¹ para mejorar productividad en los técnicos de mantenimiento

Los mantenedores son caros, difíciles de contratar y de retener. El mantenimiento es uno de los aspectos de los negocios que tienen alto costo y, en aquellos equipos que son cuello de botella, se le suma el costo de oportunidad. Así, el costo de una intervención puede ser enorme. Sin embargo, muchos de nuestros clientes encuentran que sólo el 40% del tiempo de sus técnicos se dedica efectivamente a tareas de mantenimiento, el resto se pierde en tareas que no aportan valor (administrativas, espera de piezas de recambio y/o programación de actividades).

Si sus mantenedores dedican menos del 70% de su tiempo trabajando directamente en los equipos (es decir: "tiempo en herramienta"), puede que tenga una mejora importante de productividad a la vista.

Este artículo analiza la productividad de las tareas de mantenimiento y cómo entrenar a su equipo para mejorar sistémicamente.

¿Internalización de funciones o cambio de contratistas? Diseñar el cableado previamente para asegurarse de maximizar valor

La decisión de internalizar o cambiar un contratista está en proceso. Con suerte toda la planificación detallada está definida y los planes están siendo ejecutados: contratar la gente, transferir/comprar equipos y así sucesivamente. Ahora que los temas principales están siendo aborados, parte del equipo debe dedicar esfuerzos para asegurar una transición rápida y fluida, y capturar las mejoras en volúmen y costo por tonelada previstas.

El valor actual neto (VAN) de una transición es una función del impacto en los costos operativos e ingresos. La curva de aprendizaje de las primeras semanas y meses son especialmente importantes: establecen la línea de base para el rendimiento futuro y tienen una influencia desproporcionada en el VAN. Bajos rendimientos en el período inicial no es inusual y pueden destruir hasta el 30% o más del VAN esperado.

PIP está comprometido a rescatar transiciones que se inician lentas lentas y/o con productividad menor de lo que se estimaba. Lamentablemente, antes de involucrar a PIP, grandes cantidades de valor han sido destruidos. En la mayoría de estas situaciones, la planificación y ejecución de los elementos operacionales, aquellos que permiten una transición exitosa, fue insuficiente. A pesar de que se dedicaron meses a la planificación de flota y la negociación de los acuerdos comerciales, escasos recursos y atención suficiente se dedicaron a la planificación y ejecución de los detalles de la puesta en marcha operativa y la posterior aceleración.

Esto no tiene por qué ocurrir. Prestar atención al inicio forjando sólidos procesos operacioneales que puedan acelerar una transición fluida es una inversión muy rentable - y barata si se la compara con el costo de la operación transferida.

¿Su call center, está realment funcionando?

La proliferación de call centers ha sido impulsada por su capacidad para manejar aumentos en transacciones complejas, caída de los costos de comunicaciones y aumento en la aprobación de los clientes. Sin embargo, todos tenemos nuestras propias historias de terror alrededor de la optimización de call centers que no han funcionado - tiempos de espera, llamadas repetidas, múltiples traspasos y asuntos sin resolver.

No se trata Sólo de Máquinas - ‘Gestionando el Equipo de Mantenimiento’

Los conceptos, las herramientas y los marcos alrededor del mantenimiento preventivo y predictivo han existido por décadas. No son conceptos difíciles, sin embargo, muchos de nosotros se ven afectadas por la falta de confiabilidad del equipamiento. Hemos introducido los conceptos y dado a la gente las herramientas, así que ¿por qué no podemos  tener mantenimiento de primer nivel en nuestros sitios?

Sugerimos que, en muchos casos, el problema se está abordando como un tema técnico: la atención se centra mayormente en la mejora de herramientas y no hay suficiente atención en la cuestión de cómo se gestiona el equipo de mantenimiento.

El tema común que encontramos generalmente en departamentos de mantenimiento con excelentes resultados es la forma en que, de manera proactiva, se gestiona a sus recursos. No es sólo el tamaño de su presupuesto de mantenimiento y/o el nivel de sofisticación de sus herramientas.

En este artículo se exponen cuatro factores que, al combinarse, pueden transformar el rendimiento de su departamento de mantenimiento.

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Sistemas de organización y gestión

Cómo acordar los entregables: Creando las condiciones para la excelencia en la ejecución

Al visitar una compañía, en pocas horas es fácil darse una idea de si tiene una cultura en donde las cosas se hacen (y se ejecutan rápidamente). En muchas compañías, solo unos pocos gerentes parecen tener la capacidad de lograr una buena ejecución. ¿Por qué es así?,  ¿Qué diferencía a estos gerentes exitosos de los que no lo son?,  ¿Cómo pueden los gerentes crear una cultura de buena ejecución en sus propios equipos o departamentos?

La buena noticia es que no hacen falta líderes excepcionales para lograrlo.  Solo se requieren dos simples pasos para completar un ciclo de responsabilidad por ejecución "accountability" y fomentar una fuerte cultura de ejecución.  En primer lugar, acordar con el responsable de ejecutar la tarea, el implantador, cuáles son los entregables (tareas o resultados); y en segundo lugar, cerrar el ciclo (checar si se hizo o no) y luego, si es necesario, pedirle cuentas si no se logró.    

Este artículo cubre el primer aspecto citado: asignar y acordar los entregables. Se trata de crear las condiciones para que la ejecución sea exitosa. Si el entregable no está consensuado con el implementador (porque no es medible o porque no fue entendido) no se logrará el resultado y el círculo de responsabilidad o de "accountability" se quedará abierto.

Reuniones de seguimiento de desempeño en cascada - Un factor clave para alinear la organización y generar resultados

¿Cómo traslada su estrategia corporativa a iniciativas y acciones concretas a nivel de línea operativa? ¿Se le está dando prioridad en toda su organización la mejores oportunidades de creación de valor?,  ¿Es el desempeño transparente a lo largo de todas y cada una de las posiciones de la organización?, ¿Cómo identifican y resuelven los problemas?,  ¿Puede reconocer de forma temprana problemas en la línea y atajarlos rápidamente?,  ¿Están alineadas las directrices estratégicas del CEO con las actividades diarias de la línea?

Si le resulta difícil responder a alguna de estas preguntas, puede que valga la pena revisar a la estructura de su organización. Una de las primeras cosas que hace PIP en sus proyectos de mejora es implementar reuniones de revisión de desempeño, cascadeadas a lo largo de la estructura desde el primer nivel gerencial hasta los equipos operativos -y cuando posible, hasta los operarios de línea-. Creemos que un sistema de revisión en cascada de estas características puede mejorar rápidamente el desempeño ya que acelera la implementación de iniciativas de alto valor a la vez que, con el debido entrenamiento, permite generar una cultura de alto rendimiento.

Gestión de cambio: ¿la necesita su organización?

El cambio puede ser positivo. Sin embargo, los métodos tradicionales para gestionar procesos de cambio a menudo son insuficientes. En este artículo sugerimos una alternativa al típico enfoque de imponer el cambio desde una estructura externa a la línea operativa. Desde nuestra perspectiva, el cambio solo tiene éxito si se empuja y encaja dentro de la estructura operativa misma, haciendo responsables y principales actores a sus propios trabajadores, con un 100% de compromiso desde el primer día. Como dice el experto en negocios Peter Senge: "La gente no se opone al cambio, se opone a ser cambiada!"

Los programas de mejoras deben ser abarcativos

La mayoría de las iniciativas de mejora no logran sus ahorros potenciales por no cubrir las tres dimensiones siguientes: gestión de ideas e iniciativas, "cableado" de la organización, y entrenamiento del personal. En PIP estamos convencidos que estos tres aspectos son imprescindibles lograr mejoras continuas y sostenibles. 

Aunque muchas compañías han iniciado estos procesos de mejora continua, sin embargo solo unas pocas han logrado los resultados previstos.  Este artículo describe estas tres dimensiones cruciales para el éxito.  También describe las principales trampas que se encuentran en el camino y cómo evitarlas. 

Mejora Continua – ¿15 minutos de Fama o una obra maestra eterna?

Son sus iniciativas de mejora continua algo efímero o temporal en su organización, o dejan una huella permanente como las obras de arte de Leonardo da Vinci? 

Este artículo describe tres temas clave que hay que hacer desde el primer día para garantizar que sus iniciativas de mejora continua sean efectivas:  1) en vez de asignar la responsabilidad a un departamento de mejora continua, asegúrese que la línea operativa esté alineada con la iniciativa, 2)  póngaselo fácil a la línea (enfocándose solo en prioridades, libéreles su tiempo para las iniciativas de mejora continua, envíe la información correcta a la persona correcta en el momento correcto) y 3) asegúrese que la línea entienda cómo funciona el "cableado"  (quien es responsable de qué, cuáles son las metas, cómo se reporta...), que lo hagan sostenible y adaptándolo de forma inteligente.  

¿Tiene tiempo para no realizar mejoras en su negocio?

Cuando su tiempo es limitado y su lista de tareas parece interminable, lo último que quiere hacer es añadir algo más a la lista, especialmente si es un iniciativa tan grande como pudiera ser un programa de mejora operativa.  

Es contra intuitivo, pero puede ser lo que necesita hacer. En nuestra experiencia, un programa de mejora operativa bien gestionado no es la gota que rebasa el vaso de lo que puede ejecutar sino todo lo contrario.  Si el programa es bueno, no solo aumentará su rendimiento sino que también le liberará tiempo, a usted y a su personal.  

Un buen programa de mejora continua elimina actividades de bajo valor que ocupan tiempo valioso, reduce el número y la duración de las reuniones y el número asistentes necesarios a ellas, y evita discusiones circulares y sin fin, mediante el entrenamiento de la organización a asignar entregables claros y un último  responsable de su ejecución.
 
En otras palabras, un programa de mejora continua eficaz atacará las causas raíces de que usted tenga una lista interminable de tareas,  liberando esas mágicas "horas diarias adicionales" que tanto necesita.   Los clientes de PIP las utilizan para dedicarse a resolver temas importantes antes de que se vuelvan urgentes ... o para llegar a casa a tiempo para cenar.

Enfocando la mejora del negocio

Según nuestra experiencia, una característica en común de las empresas de bajo desempeño es que no tienen claro del todo donde deben enfocarse o bien qué impulsando sus resultados.  Estas empresas a menudo no pueden contestar correctamente a preguntas como ¿por qué han aumentado los costos en un 20% en los últimos tres años? o  ¿por qué producimos solo al 50% de nuestra capacidad teórica?

Bien porque tratamos de entender qué generó los resultados pasados, o bien porque se busca identificar como cumplir metas futuras difíciles, es fundamental comprender primero las principales palancas de valor del desempeño de la empresa.  La herramienta ideal para ello es el Árbol de Valor (VDT-Value Driver Tree),  una representación visual de los motores que mueven el resultado de un negocio. En este artículo se ilustra cómo utilizar los Árboles de Valor pueden ser utilizados para enfocar la energía y lograr cambiar los comportamientos de la organización.

¿Llegar hasta la implantación o quedarse en el camino?: Porqué unas organizaciones sólo prometen y otras siempre logran resultados

Un Sistema Operativo de Gestión efectivo (MOS-Management Operating System) permite a una organización planificar, comunicar y gestionar las actividades clave para conseguir los resultados requeridos.   En este artículo pasamos revista a cómo diagnosticar la calidad de un MOS,  cuáles son sus deficiencias más habituales, cómo implementar cambios y también mostramos algunos ejemplos con los beneficios alcanzados por nuestros clientes.

Las organizaciones precisan reglas y procedimientos para pronosticar su demanda y definir el plan de producción mensual, semanal, diario y hasta por turno para establecer objetivos de producción, compararlos con la obtenida e iniciar las acciones correctivas necesario.  Todo esto es el MOS de un negocio.  Además de que se cumplan los estándares y compromisos adquiridos,  el MOS permite analizar el desempeño,  identificar dónde es bajo, y realizar ajustes o acciones de mejora si las condiciones de negocio cambian.                                                         
El MOS consta de cinco elementos principales: (1) Predicciones de actividades y resultados, (2) plan y programas de trabajos,  (3) ejecución de trabajos, (4) seguimiento de resultados y  acuerdos sobre las acciones para mejorarlos, y (5) control de cumplimiento de trabajos según los acuerdos establecidos. 

Obteniendo lo mejor a su gente

La metodología de PIP, que pudiera parecer contra intuitiva a primera vista, es que al incrementar las expectativas de desempeño de la gente y al mejorar los sistemas de gestión de desempeño, se retiene al personal de más talento. 

Nuestro enfoque para la gestión del desempeño se basa en asignar a un responsable único a cada KPI de su negocio, que reporte a su jefe siguiendo un ciclo regular y frecuente de "Planear-Hacer-Revisar", que se repite en cascada a lo largo de todos los niveles de la organización y que periódicamente incorpore evaluaciones de talento, capacidades y desempeño de cada individuo con acciones específicas para cada uno de ellos.  

“Cableado sólido” para alto desempeño

Las firmas consultoras tradicionalmente prestan poca atención a los aspectos culturales o "suaves" y de comportamiento de las organizaciones. PIP, por el contrario, dedica gran parte de sus esfuerzos a mejorar estos aspectos pues creemos firmemente que son clave para que las organizaciones alcancen su máximo desempeño.  

El desempeño futuro de las empresas puede anticiparse en función de su "cableado".  Un buen "cableado" predice con gran certidumbre el éxito del negocio. Por ello, si quiere alcanzar una mejora sostenible en su desempeño, debe hacer cambios en este cableado.

La gestión del cableado de organización incluye aspectos que van desde cómo se definen responsabilidades (y como evaluamos a las personas a las que se le dieron - "accountability") hasta cómo preparar y conducir reuniones. Lamentablemente,  todos estos aspectos a menudo son invisibles a los que están en la organización y por tanto no son abiertamente reconocidos ni gestionados activamente.

“ En el reino animal, el grande no siempre se come al pequeño, sino más bien el rápido se come al lento” - ¿Cómo calificaría su velocidad de ejecución?”

¿Cuantas veces ha visto en su compañía grandes ideas que pasan por su escritorio y solo un número limitado son implementadas. En PIP hemos visto esto muy a menudo y por ello nos enfocamos en las cuatro razones más importantes que demoran o frenan la ejecución de buenas ideas: falta de priorización, falta de recursos, falta de alineamiento y falta de especificidad.

En este artículo explicamos estos cuatro factores y qué hacer que no entorpezcan o hagan más lenta su ejecución en su área o departamento.  

“Ser simple es ser grande.” Ralph Waldo Emerson

El entorno empresarial actual está cambiando rápidamente y volviéndose cada vez más complejo. Los niveles sin precedentes de acceso a información y niveles de interconexión que existen prometen mayor productividad, menores costos y mejores resultados.  En este contexto, "más" a menudo parece sinónimo de "mejor".

Sin embargo, la experiencia de muchos, indica que estas novedades más que resolvernos nuestros problemas nos abruman con su complejidad. Al final "más" parece que no necesariamente es "mejor".  Al contrario, a medida que se añaden nuevos procesos y sistemas encima de los ya existentes, quedamos lidiando con retos que día con día parecen más intrincados que los anteriores.  

Mientras tanto, la tiranía de lo urgente absorbe nuestra atención, dejando las prioridades más importantes languideciendo, incompletas o sin poder terminarlas a tiempo. Todos quisiéramos estar por encima de esto y poder enfocarnos en los temas que realmente importan.  La pregunta es cómo.

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Política de precios

¿Es el precio realmente justo?

El entorno económico actual muestra un debilitamiento de la demanda y presión sobre los precios de muchos bienes y servicios. Aunque la mayoría de las empresas se centran en los costos, ahora es más importante que nunca para entender el producto y la rentabilidad del cliente, los procesos de comercialización y fijación de precios, comunicación de precios y la rendición de cuentas.

Corregir anomalías de precios históricos es una tarea importante y difícil. La buena noticia es que, en  industrias con precios cíclicos, cuando éstos bajan, reequilibrarlos es más sencillo.

Por ejemplo, si su empresa ha fijado históricamente bajos precios en una línea de productos de alta especificación, cualquier reducción de precios podría ahora ser aplicado a su gama de productos básicos para corregir la anomalía relativa. Del mismo modo, si los pequeños clientes han beneficiado de bajos precios relativos  vs. grandes clientes, las caídas de los precios deberían favorecer a sus clientes más grandes.

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Seguridad y Medio Ambiente

La seguridad y las mejoras operativas deben ir de la mano
La seguridad es esencial para el éxito de cualquier negocio - Es su licencia para operar. Al mismo tiempo, se espera que los gerentes mejoren continuamente los resultados financieros. La realidad es que las mejoras en seguridad y operaciones deben de realizarse concurrentemente y de manera sostenible. Al aplicar la metodología de mejora de PIP a seguridad y a operaciones al mismo tiempo, las empresas están logrando mejoras significativas en forma simultánea. Estas empresas están evitando un esfuerzo en etapas en donde un KPI toma prioridad sobre otro por un periodo determinado. La metodología asegura que toda la organización esté coordinada desde la alta dirección hasta los supervisores de primera línea proporcionando responsabilidades claras y KPIs para cada nivel, que de hecho se encadenan entre niveles. Un conjunto de revisiones estructuradas cierra el ciclo y asegura que las acciones sean realizadas y el impacto se esté observando. Así como en la mejora de operaciones, el enfoque es en los KPIs y acciones de entrada (de comportamiento) de alto impacto con metas alcanzables pero difíciles y con responsabilidades claras por su ejecución.
Qué hacen los líderes en seguridad
  • Mediante una investigación detallada de 75 compañías, hemos identificado seis características comunes a las organizaciones líderes mundiales en seguridad 
  • Las compañías que manifestaron una mayor madurez en estas seis características tenían un número significativamente menor de lesiones con tiempo perdido
  • Comprender dichas características y seguir un proceso en tres etapas de auto-evaluación, benchmark interno/externo, y elaboración de programas de prioridades bien definidas desde los operadoes de primera liea hasta los altos niveles de la organización le ayudará a que su empresa sea más segura
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Eficacia de la Fuerza de Ventas

Estrategia de entrada al mercado: ¿Está vendiendo valor a sus clientes?

Diseñar y hacer efectiva una propuesta de valor ganadora, específica para cada segmento del mercado, es clave para una estrategia de ventas exitosa.  En este artículo exploramos el enfoque de PIP para poner en marcha una estrategia de penetración de mercado ganadora en la que se definan y prioricen segmentos de clientes y se desarrollen y ejecuten propuestas efectivas específicas para cada uno.

"Cableando" su fuerza de ventas para ganar

Usted invirtió una fortuna desarrollando una estrategia de ventas y un sistema de la más reciente tecnología de Gestión de Relaciones con Clientes (CRM -Customer Relationship Management). Si no está viendo el retorno de su inversión,  no está solo.

Muchas fuerzas de venta tienen rendimientos sub-óptimos porque batallan para ejecutar bien. Les falta una cultura de responsabilidades asignadas a personas especificas ("accountability") que se necesita para implementar la estrategia y sacarle el mayor provecho a las herramientas de venta. Las organizaciones de venta precisan del cableado correcto - prácticas gerenciales, habilidades y hábitos - para crear y sostener una cultura de responsabilidad que está claramente asignada ("accountability").

Este artículo describe cómo crear una estrategia de ventas de alto desempeño. 

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Estrategia de contratación

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Cadena de suministro y abastecimiento

Una Cadena de Abastecimiento en minas remotas que verdaderamente funciona

El buen funcionamiento de las operaciones mineras depende en gran medida de tener bodegas bien administradas y una gestión de inventarios que garanticen la máxima disponibilidad de equipo y nivel óptimo de producción. En el caso de minas ubicadas en zonas remotas, como el ártico o en el desierto, la importancia de la función de Abastecimiento es aún mayor. Hay muy pocas alternativas para conseguir rápidamente un repuesto crítico y el costo de aprovisionamiento y de oportunidad por pérdida de producción son muy altos.

A pesar de que  gestionar bien el aprovisionamiento no es fácil, a los equipos de abastecimiento a menudo los dejan que se entrenen ellos mismos. Para desempeñar la función correctamente es necesario conocer estrategias de equipamiento; saber coordinarse con el área de mantenimiento para establecer una buena estrategia de repuestos,  o ser competentes en compras estratégicas- para conseguir acuerdos con los proveedores que consideren no solo el precio sino también el impacto económico total que el servicio o el material tendrá para la mina. Asimismo, los procesos P2P (procuración hasta pago) y la gestión de almacenes deben ser excelentes. Por último, se requieren habilidades para gestionar a los proveedores y contratistas, también se requieren procesos para lograr lo que se requiere y lo que ha sido prometido por los proveedores.

Para mejorar la gestión del abastecimiento, nuestros consultores entrenan al personal y se concentran en cómo simplificar su función, hacerla más transparente y más fácil de entender aún para el nuevo personal. Asimismo, tienen que asegurar que el almacén sea más fácil de gestionarse y que se logre un desempeño en un nivel más alto y sostenible que cuando llegaron.  

Si bien todos estos elementos no son del todo separables dentro de la función de Cadena de Suministro, este artículo se centra específicamente en los aspectos relativos a gestión de almacén e inventario. 

Formando equipos de abastecimiento de alto rendimiento

Crear un área de abastecimiento estratégico de alto rendimiento es un gran desafío. Muchas organizaciones batallan para resolver problemas de estructura organizacional, roles y responsabilidades, KPIs a medir, seleccionar los candidatos adecuados, alinear sus incentivos y entrenarlos.  Hacerlo bien no sólo mejora el costo/valor de las compras sino que también alinea más estrechamente a la empresa con proveedores y contratistas,  mejorando los resultados. PIP frecuentemente ayuda a clientes para formar equipos de compradores de alto rendimiento que rápidamente logran ahorros substanciales y desarrollan las habilidades necesarias para mantener un alto desempeño después de que ya no estemos.  

Una parte importante de nuestro trabajo con los departamentos de Abastecimiento es establecer la organización adecuada. Típicamente abarca cuatro componentes:
1. Determinar la ubicación y estructura de cada función del área de abastecimiento
2. Establecer KPIs individuales, roles, responsabilidades y objetivos
3. Asignar las personas adecuadas a cada posición, definiendo las capacidades requeridas, identificando, entrevistando y seleccionando al personal idóneo 
4. Transferir capacidades y habilidades al equipo mediante entrenamiento, simulación de roles y nuevos procesos, para lograr un alto desempeño de forma sostenible.

Este artículo resume una parte de nuestro trabajo en áreas como estructura organizacional, roles y responsabilidades, KPIs y habilidades necesarias.

Abasteciéndose desde China

Damos por seguro que muchos productos que compramos en las tiendas y supermercados se fabrican en China, pero que hay del equipamiento de mina, de su planta o molino, de trenes y puertos.

Tendencias emergentes en abastecimiento global de empresas de ventas al consumidor o de menudeo

Las empresas de ventas al consumidor o menudeo frecuentemente están presionados en satisfacer demandas cambiantes de sus clientes de manera eficiente y rentable.  En este artículo exploramos cuatro estrategias de abastecimiento global que pueden ayudar a aliviar esta presión y asegurar que las empresas que buscan tener las mejores prácticas para mantener su liderazgo: 

  • Piense globalmente: mire más allá de China en su búsqueda de proveedores 
  • Reconozca la importancia de la fabricación con estándares éticos y los beneficios de aprovisionarse directamente del fabricante
  • Asegúrese de que el control de calidad y la garantía de calidad se llevan a cabo de manera responsable a lo largo de todo el proceso de fabricación, y no son sólo adiciones de última hora.
  • Dele una nueva mirada de costo-efectivdad a su modelo de distribución global, buscando que sea tan eficiente como lo es rentable.
Cómo obtener el máximo de sus contratistas

En los últimos años, PIP ha trabajado en más de 20 proyectos de optimización de contratistas en instalaciones de minería y de fundición, tanto desde la perspectiva de costo como de seguridad. Nuestra metodología incluye: recolección de datos; aplicación de controles; control de acceso al sitio; proceso de autorización; monitoreo de entrada/salida de contratistas del sitio. Asimismo, atacamos y eliminamos las causas raíces del uso innecesario de contratistas y "cableamos" la operación para gestionarlos de manera efectiva y sostenible.  Este artículo muestra los métodos probados de PIP en este ámbito.

Es tiempo de comprar

Ahora es sin duda el momento de comprar: proveedores que están perdiendo volúmen miran su negocio cada vez con más interés. Si usted está comprando, los proveedores ofrecerán descuentos ganar el contrato. PIP está actualmente ayudando a sus clientes a renegociar sus categorías. A pesar de que la mayoría de los departamentos de compras ven oportunidades para reducir sus gastos, la parte difícil es lograr el máximo ahorro en un corto plazo y mantener esos ahorros en el largo plazo.

PIP puede ayudarle a lograr un mayor ahorro con rapidez gracias a una metodología robusta, un enfoque práctico para establecer prioridades, una amplia experiencia operativa, la capacidad para capturar los beneficios y garantizar que sean sostenibles en el largo plazo, y un trabajo en equipo codo a codo con su propia gente.

Este artículo proporciona una visión general básica de cómo encaramos el abastecimiento estratégico con nuestros clientes.

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Servicios de transacciones

Incorporando la visión de los Private Equity en su negocio para obtener mejor rentabilidad

Una percepción generalizada entre los altos directivos es que los fondos de Private Equity (PE) consiguen rentabilidades muy altas porque utilizan técnicas de ingeniería financiera, estructuras "inteligentes" de capital, y endeudan al máximo las compañías de su portafolio.  

Antes de la reciente crisis financiera puede que esta visión tuviera algo de verdad. Sin embargo,  bajo las restrictivas condiciones financieras actuales los fondos de PE se ven obligados a enfocarse en disciplinas puramente operativas para agregar valor a las compañías donde invierten.  

PIP tiene una amplia experiencia adquirida con numerosas compañías propiedad de fondos de PE, en identificar qué hacer para mejorar la rentabilidad.  Concretamente, hemos observado que los PE en el cuartil superior de rentabilidad se caracterizan por lo siguiente:    
1. Entender las palancas y áreas del negocio que aportan más valor
2. Simplificar la estructura organizacional y crear una cultura de "accountability", escalándola a lo largo de toda la organización
3. Introducir KPIs a todos los niveles, desde el CEO hasta los obreros, dándoles seguimiento y midiendo impacto.  
4. Alinear incentivos de todos con los objetivos de negocio
5. Ejecutar sin descanso las iniciativas prioritarias hasta generar flujo de caja. 
6. Tomar decisiones, a veces difíciles, rápidamente basándose en el mínimo necesario de datos o información.  

Este artículo presenta un resumen sobre cómo este tipo de acciones pueden ayudarle a conseguir altas rentabilidades como las conseguidas por los fondos de PE.

Fondos globales de capital privado: Cómo preparar exitosamente la salida de un negocio.

Para los fondos de capital privado (PE- Private Equity), salirse de uno de sus negocios continua siendo un desafío. Aunque los mercados de capitales están retornando a cierto nivel de normalidad, siguen siendo cautelosos ante las IPOs ("Initial Public Offerings") de activos del portafolio PE y transacciones en el mercado secundario se han caído pues las valuaciones son a menudo muy bajas. En este artículo, describimos lo que las empresas de capital privado pueden hacer para aumentar el desempeño del portafolio de negocios para prepararlos para su venta.  Según nuestra experiencia, las claves del éxito radican en cuatro factores:  

  1. Maximizar la Utilidad Antes de Intereses, Impuestos y Depreciación ("EBITDA") del año en curso 
  2. Construir una historia de crecimiento
  3. Optimizar la gestión del capital 
  4. Una buena gestión del proceso de salida.  

Ver los resultados que hemos ayudado a lograr en su industria.

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