Insights

Projetos de Capital são, por definição, grandes e importantes. A quantidade de trabalhos de capital no pipeline no setor da mineração australiana por si só é 62,6 bilhões de dólares australianos - um aumento de 17,7 bilhões em relação a três anos atrás. Este rápido aumento em projetos de capital significou que o número de gerentes de projetos com experiência relevante, tanto nas empresas quanto nos EPCMs (Engenharia, Procurement e Gestão da Construção), ficou um pouco escasso. Como resultado, você não pode mais contar que as pessoas nos EPCMs - ou na sua própria equipe interna - tenham experiência prévia em projetos de capital proporcional ao tamanho do projeto que você está prestes a realizar. Isso aumenta muito os riscos de 'estouro' de orçamento. Uma vez que estes são números significativos, a diferença financeira entre projetos de capital bem e mal administrados pode ser dramática, e isso tem prejudicado muitas carreiras e empresas ao longo dos anos. Atualmente os relatos de estouros de orçamento e cronograma são freqüentes. É fácil atribuir isso ao aumento dos preços e da inflação na indústria da construção, mas evidências mostram que projetos bem gerenciados não seguem a tendência 'estouros' de custo e cronograma. Neste artigo, vamos explicar como a PIP tem ajudado as organizações a disciplinar sua gestão de projetos de capital para trazê-los mais perto dos orçamentos e cronogramas, apesar das tendências do setor. Há três elementos-chave para a abordagem. Fazer um cabeamento de seus projetos para que tenham sucesso desde o início; gerar e implementar idéias para acelerar a entrega e recuperar as variações, e gerenciar proativamente a execução dos projetos.

A excelência em gestão da construção pode ser alcançada através do cascateamento de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) até o nível mais baixo em sua organização. Isso dá ao negócio uma considerável gama de informações específicas sobre o que fazer ao analisar KPIs e ações resultantes em uma base diária e semanal. E ideias de melhorias específicas são gerados por essas sessões estruturadas de geração de ideias.

As economias de tantos projetos importantes são prejudicadas, algumas de forma irrecuperável, quer pelo desenho se arrastando e levando muito tempo, quer pela construção excedendo o tempo permitido e estourando o orçamento. Da mesma forma, desligamentos planejados, realinhamentos de alto forno ou movimentos contínuos se estendem por mais tempo do que o planejado e, posteriormente, perdem receita para o negócio. Em situações como esta, onde "tempo vale muito", a nossa metodologia de Redução do Caminho Crítico (CPR) pode ajudar a economizar milhões.

A metodologia CPR da PIP rigorosamente ajuda na identificação e crítica de forma sistemática, para posteriormente reduzir o tempo necessário para se concluir um projeto ou atividade repetitiva. Através de uma série de sessões estruturadas e facilitada, uma empresa pode aprender a reduzir as durações de projetos, ideias ou eventos.

Muitos projetos são lentos em mudar seu foco de projeto de engenharia para construção (E para C). Quatro a cinco meses podem passar, enquanto a organização se move para fora da mentalidade de design e entra em modo de construção, resultando em atrasos significativos na construção e uma força de trabalho que se acostuma aos baixos níveis de produtividade. Estes tendem a tornar-se comportamentos arraigados que levam a atrasos no cumprimento do cronograma .

A mudança precoce para uma mentalidade de construção evita atrasos dispendiosos e proporciona o rápida ramp-up necessário para acertar o cronograma de construção em geral. A PIP pode diagnosticar as áreas problemáticas que estão segurando sua organização projeto, e fornecer ferramentas para garantir que a transição é rápida e perfeita.

Este artigo explora a necessidade de mudar ativamente projetos de capital do modo de design de engenharia para o modo de construção. Abrange as armadilhas ao se não fazer isso de forma proativa, e como alcançar essa transição rapidamente.

Há espaço para otimizar Capital de Preservação dentro de sua organização? Os projetos errados estão sendo aprovados? Você quer acelerar o seu processo de Capital de Preservação? Os projetos aprovados não são desafiadores ou totalmente otimizados? Os pequenos projetos de capital são mal executados? Ou você simplesmente tem muito menos capital para gastar para enfrentar a tempestade atual?

Processos de aprovação de Capital são muitas vezes destinados a projetos grandes e complexos. Enquanto isso, gastos com projetos menores, recorrentes - capital de preservação, que são necessários para manter as operações existentes rodando, não aparecem no radar.

Este artigo analisa os diferentes elementos da gestão de Capital de Preservação em suas operações. Ele também dá dicas e perspectivas sobre como deve ser gerido e alavancas típicas para melhoria.

O valor presente líquido (VPL) de um projeto é determinada pelo início efectivo dos custos e receitas. Os anos de ramp-up do projeto são especialmente críticos por causa de sua influência desproporcional sobre o cálculo do VPL. Uma curva de ramp-up abaixo do esperado não é atípico no primeiro ano de um projeto e pode facilmente destruir 30% ou mais do VPL esperado do projeto.

A PIP é regularmente envolvida em grandes projetos depois de terem sido significativamente subentregues em sua curva de aceleração esperada. Na maioria desses projetos, processos eficazes estavam presentes para garantir a rigorosa revisão da concepção do projecto e extensa análise de custos. Havia geralmente reporte regular e abrangente para o Conselho de Administração sobre os progressos contra o plano de conclusão do projeto e custo.

No entanto, em quase todas essas empresas, o planejamento e a execução dos elementos operacionais para permitir o sucesso do projeto foi mal feita. Enquanto dezenas, ou em alguns casos, centenas de milhões de dólares foram derramados no planejamento e governança detalhados no lado do capital, dinheiro e atenção insuficientes foram dedicados para o planejamento e execução no lado operacional. A implicação dessa falta de atenção é dupla: subentrega durante o ramp-up (por exemplo, menor produção, problemas de qualidade e custos) e uma incapacidade para corrigir o desempenho durante o restante do projeto.

Esta subentrega em projetos de investimento não precisa ocorrer. Atenção inicial para a implementação detalhada dos processos operacionais (o cabemento) pode permitir um início suave e significar que os progressos em curso são um bom investimento. Também pode significar que é barato, em relação ao custo de capital do projeto - e, na verdade, sobre o VPL do custo de não fazê-lo.

Decidir como alocar capital entre grandes projetos é uma das decisões mais importantes e difíceis que as empresas de capital intensivo, tais como mineração, petróleo e gás, infra-estrutura e serviços públicos precisam fazer. A demanda por capital para financiar múltiplas oportunidades de crescimento, bem como sustentar as operações existentes, normalmente excede os fundos disponíveis e nem todos os projetos podem (ou devem) ser realizados.

Os executivos precisam tomar decisões difíceis e complexas de trade-off sobre como alocar de forma otimizada capital e outros recursos escassos de uma maneira que maximize o retorno para o negócio. Muitas empresas não têm uma estrutura robusta e processos para selecionar quais projetos devem ser financiados e muitas vezes tomam decisões subótimas e erros custosos.

As grandes equipes de projetos de capital, muitas vezes enfrentam problemas para fazer com que seus prestadores de serviços de engenharia (ESPs) entreguem a tempo, na especificação e dentro do orçamento, deixando o proprietário se perguntando se é o caso de trocar de barco no meio da correnteza.

Ouvimos frequentemente dos clientes que estão insatisfeitos com seus ESPs. Eles sentem que têm o "Time C", milestones foram perdidos, não há entendimento claro dos objetivos do projeto e seus requisitos, e há uma falta de urgência para se ter o trabalho concluído a tempo. No melhor dos casos, isto pode significar uma relação frustrante durante o período de duração do trabalho.

E uma parceria proprietário-ESP improdutiva pode realmente levar a atrasos em projetos significativos e aumentos de custos. Muitas vezes nos perguntam: "Eu quero mudar minha ESP, você pode ajudar?". Na nossa experiência, nossos clientes geralmente podem obter um melhor resultado, aumentando o alinhamento com o titular.

Este artigo dá exemplos de como melhorar rapidamente o desempenho do ESP incumbente.

A maioria dos projetos de capital sofre com atrasos nas fases de conclusão da obra e aumentos de custos fora do programado. Se você estiver entrando na
fase de comissionamento, a PIP tem ferramentas para ajudar a recuperar ou acelerar esta fase. Discutimos aqui como priorizar e trabalhar nas coisas certas
para suavizar a sequência de comissionamento.

A maior parte dos resultados de volume, receita, rendimentos e custo são originados de decisões e comportamentos adotados pela linha de frente e seus supervisores. Canalizar essas decisões e comportamentos irá transformar os resultados de uma empresa. 

O Treinamento para a Linha de Frente da PIP (FLC) é um processo evolutivo que começa com a formação de um supervisor sobre o que os seus indicadores chave de desempenho (KPIs) são e porquê. O que é importante para gerenciar? Como administrar e como lidar com variação, a fim de alcançar os resultados desejados? 

A diferença entre o bom e o grande FLC está em como atingir os KPIs e as pessoas que terão o maior impacto no lucro. 

Empresas de alto desempenho, por vezes, precisam de novas qualificações, mas cursos de formação sozinhos não vão resolver - afinal, eles são um KPI de entrada KPI. A experiência mostra que a estratégia precisa ser implantada em toda a organização para se obter uma melhoria de desempenho que fique. É necessária uma abordagem holística. 

Na PIP, temos desenvolvido e refinado uma abordagem de seis elementos de treinamento que irreversivelmente move o KPI de saída e atinge uma transferência de competências eficazes. 

Nossa abordagem é: treinamento em campo, bem como na sala de aula; fazer o treinamento em sala de aula ser participativo; realizar um coaching na linha de frente; fazer o treinamento impactar toda a organização; gerir ativamente a formação e fazer material de treinamento direcionado. 

Este artigo lança um olhar sobre esta abordagem e descreve como ela funciona. 

Como o golfe, enquanto os conceitos básicos de gestão e melhoria de um negócio são todos muito simples quando visto isoladamente, a combinação de muitas coisas simples em uma situação dinâmica significa que a obtenção de bons resultados é realmente muito difícil. 

Reconhecendo isso, os jogadores têm treinadores que trabalham com eles dentro e fora do campo e os apoiam não apenas com a teoria e dicas, mas também na prática, uma e outra vez, até que cada um dos elementos esteja entranhado no DNA do jogador. Independentemente da sua área, tenha certeza que seus assessores estão fazendo o mesmo. 

A PIP tem ajudado os clientes a alcançar reduções dramáticas no uso de energia e água, assim como emissões de carbono, por algum tempo. Com o comércio de créditos de carbono certamente sendo introduzido num futuro próximo e o aumento no preço da água tendo a mesma probabilidade, a sobrevivência no setor de mineração, processamento mineral e indústrias de manufatura vai exigir muito mais atenção à eficiência dos recursos.

Exemplos específicos de como a PIP ajuda a identificar, capturar e internalizar a eficiência em setores de recursos naturais intensivos são: fundição de metais - redução de 48% no custo da água; fornos de cal - redução de 55% nas emissões de carbono e de partículas; alto-forno - redução de 75% nas emissões; fundição - redução de 10% nos gastos com coque e redução de 6-9% no consumo de diesel.

Os processos comprovados de cabeamento da PIP entregam uma mudança no estilo de vida das empresas, gerando resultados sustentáveis e rápidos. Com nossos processos de gestão contínua de custos instalados, a redução sistemática de custos se tornarão parte da rotina diária do negócio, assim como responsabilidades claras, incentivos que funcionam e revisões e relatórios user friendly. As empresas desenvolvem a capacidade de analisar dados (não mais bate-papos sem fatos) e se beneficiam de processos de melhoria e treinamento de indução na gestão de custos para os novos gestores. 

No entanto, para um site para gerenciar continuamente os custos e melhorar a sua posição na curva de custos, algumas questões fundamentais devem ser respondidas. Onde está o dinheiro? Quem é o dono? O que está realmente acontecendo? Como reduzi-lo? Como conduzir o processo? 

Este artigo explora essas questões e analisa quatro abordagens para redução de custos: o uso não essencial; utilização essencial; preço e condições, e cabeamento.

Devedores podem 'empatar' o fluxo de caixa da sua empresa, além de você poder estar financiando a empresa de outra pessoa - ao invés da sua. De qualquer forma, o termo  "dias de devedores" refere-se ao número médio de dias que a sua empresa leva para receber o pagamento de suas faturas. 

Será que a sua empresa tem um número baixo de dias de devedores? Você sabe exatamente quantos sãos seus dias médios de devedores? Você poderia dizer se você cai na categoria de bom, mau ou feio? Este artigo irá ajudá-lo a descobrir.

À medida que os efeitos da recente crise financeira se espalham sobre os sectores econômicos do mundo, as empresas começam a sentir o aperto. A PIP tem ajudado clientes em muitas indústrias a fazer melhorias significativas no bottom line, examinando cuidadosamente a sua "pegada de fabricação", ou seja, que as plantas ou sites devem ser mantidos e quais fechar?

Isso eliminou os custos de excesso de capacidade e as permitiu que as empresas se concentrassem nas plantas mais rentáveis.

Os seus custos de insumos têm aumentado ao longo dos últimos anos? Você tem novos funcionários em sua organização que não se lembram das épocas onde o controle de custos foi um modo de vida? Muitos dos seus funcionários não têm mais competências e hábitos de gestão de custos? você está lutando para obter a transparência sobre o que está levando seus custos a uma ascensão rápida?

Muitos dos clientes da PIP estão percebendo esses sinais preocupantes. Alguns já estão começando a sentir o impacto desses sintomas em seus custos e rentabilidade. Outros viveram ciclos econômicos e de commodities antes e sabem que, se não agirem logo, hábitos e custos mais elevados vão se solidificar, e vai ser muito difícil de removê-los em uma data posterior.  

Este artigo descreve os quatro motivadores de custos e as diferentes metodologias para lidar com eles: mudança rápida de comportamentos para redução de gastos "desnecessários"; análise de causa raiz para gastos que atualmente são vistos como "necessários"; strategic sourcing e cabeamento das mudanças para garantir que a economia não sejam corroídos ao longo do tempo. 

Quando a desaceleração econômica veio, você e sua equipe fizeram um excelente trabalho para controlar os custos, e saídas de caixa e capital. Você reduziu turnos, reduziu as horas extras, e parou gastos discricionários crescentes. Os momentos na sua indústria podem ter sido tão duros que talvez você tenha que ter entrado nesta órbita duas ou três vezes. 

Agora você quer reduzir os custos ainda mais, seja para sobreviver ou para posicionar-se para a recuperação que você acredita estar próxima e será sustentável. O reposicionamento fácil já foi feito e agora você precisa de ajuda com mais ideias, impulso ou especialização em execução para entregar ainda mais melhorias em custo e caixa.

Se você está enfrentando uma tarefa cada vez mais difícil para entregar este novo impulso, um diagnóstico da PIP pode ser o catalisador necessário para ajudar você, e sua equipe, a tomarem a iniciativa.  

Nosso diagnóstico de custo irá fornecer-lhe uma melhor compreensão dos fatores de custo em seu negócio e as potenciais reduções de custos que ainda são possíveis; consenso, em termos de como entregar essas reduções; os requisitos para obtenção dos recursos necessários para se colocar o plano em ação e, por fim, as metas, aliadas a um plano, que você deverá tomar posse. 

O diagnóstico pode ajudar os líderes empresariais a determinar rapidamente o potencial de redução de custo, caixa e de capital para um site ou negócio, bem como estabelecer um plano e alinhamento entre os gestores para capturar essas economias rapidamente e de forma sustentável. Ele irá ajudá-lo a determinar a magnitude de possíveis economias de custos (tamanho do prêmio); as alavancas para puxar, a fim de entregar essa melhoria; a ordem em que para puxar essas alavancas (priorização); a abordagem a utilizar para cada uma, e os recursos necessários, a fim de entregá-las em um período de tempo determinado (normalmente nove meses, com a maior parte da economia obtida em 5-6 meses).

Mais importante ainda, o diagnóstico é realizado com envolvimento da gerência para que eles possuem as respostas e estejam dispostos a se comprometer com metas e com  o processo necessário para entregar os resultados. É, portanto, uma ferramenta poderosa não só para esclarecer o potencial de redução de custos para um site ou negócio, mas também no alinhamento da gestão por trás dessas metas para a jornada a seguir.

Você pode, a partir dai, usar este plano para conduzir reduções de custos e melhoria de desempenho, com ou sem o apoio da PIP.  

Com os mercados de dívida quase paralisados e valores patrimoniais significativamente fora de seus picos, a disponibilidade de dinheiro tornou-se uma alavanca fundamental para o sucesso do negócio. Para aqueles que têm, haverá oportunidades de aquisições atraentes e a possibilidade de construir uma posição de mercado que pode ser plenamente explorada uma vez que o sentimento do mercado torne-se mais positive. Para aqueles que não, permanecer rentável pode não ser suficiente. As empresas que não possuem um balanço forte vão enfrentar a perspectiva de atrair as atenções indesejadas de concorrentes com dinheiro que farão ofertas minúsculas. A boa notícia é que há quase certamente "capitais preguiçosos" escondidos em sua organização, que podem ser aproveitados para garantir que os predadores do mercado não peguem você. Este artigo mostra onde procurar e o que fazer - adotando perspectivas de quick-win, curto e longo prazos - para extrair  esse dinheiro preguiçoso.

À medida que os custos de mão-de-obra continuam a aumentar, absenteísmo e horas extras poderiam começar a comer o seu bottom line se não forem controlados. Felizmente, com os processos corretos e controles implantados, estes alavancas de custo são controláveis. 

Absentismo e horas extras geram custos extras para a cobertura. Coisas importantes que precisam ser feitas são negligenciadas (por exemplo, caminhões estacionados em minas devido a nenhum motorista estar presente) e aqueles fazendo horas extras (para cobrir ausências ou para aumentar o salário líquido) tornam-se cansados ou, se não familiarizados com os papéis que estão cobrindo, podem criar problemas de segurança e produtividade. 

No mercado de trabalho cada vez mais apertado de hoje, você precisa gerenciar estas alavancas de custo de forma mais eficaz para garantir que o custo de mão-de-obra não suba e que, quaisquer custos associados, tais como o custo dos riscos de segurança e tonelagem perdida, não se manifestam. 

Você está procurando maneiras de reduzir custos e gerar dinheiro? Reduzir a quantidade e o custo da sucata podem melhorar significativamente os custos internos de sua empresa. Com a redução de sucata, resultando em menor capital de giro, melhoria de receita, redução de custos de eliminação, redução de duplo manuseio e prazos de entrega - quem não gostaria de reduzir o custo da sucata? 

Este artigo mostra como a PIP pode ajudar a identificar, capturar einternalizar eficiências para reduzir sucata e outros tipos de resíduos.

Olhando no espelho após a época festiva pode revelar que nos entregamos e temos algum excesso de gordura para cortar. Da mesma forma, enquanto os mercados se apertam e os lucros estão minguando, as empresas estão focando, com razão, e lidando com esses crescentes custos indiretos. 

Se você tem feito revisões de overhead no passado ou não, este artigo fornece uma estrutura básica que fornece orientação sobre como lidar com os custos indiretos. Ele se concentra em: Como uma função agrega valor? Como aumentar esse valor e como reduzir os custos associados a ele?

Para uma empresa típica, mais de um quinto do total dos fundos são empatados em capital de giro. Para diminuir o custo global do funcionamento da empresa e aumentar o retorno dos acionistas este investimento tem de ser reduzido. Neste PIP Speak, vamos dar uma olhada em como otimizar rapidamente e de forma sustentável o capital de giro, administrando estoques em toda a empresa de forma mais eficaz e rentável - independentemente de o inventário em questão ser para operações, material de manutenção ou a cadeia de abastecimento.

Você herdou um novo site de processamento de metal? Pensando em comprar um novo negócio e quer avaliar o potencial de melhoria? Não sabe o que é capaz de fazer? Seu  time não sente a mesma necessidade de mudanças rápidas que você? Talvez seja o momento para a sua equipa de gestão dar uma passo para trás e cristalizar onde a melhoria se encontra, quais são as prioridades e como alinhar o seu pessoal para alcançar as metas. Muitas operações de processamento de metal não atingem as metas ou não conseguem atingir seu pleno potencial. Este artigo descreve a nossa abordagem para quantificar essas oportunidades e alinhar o seu negócio para entregar resultados sustentáveis.

A metodologia de diagnóstico da PIP pode ajudar se você tiver se tornado recentemente encarregado de uma operação de transporte ferroviário e pretenda avaliar o seu potencial de melhoria ou descobrir o que ela é capaz. A metodologia vai ajudar o seu time de gestão a dar um passo para trás, avaliar e cristalizar as oportunidades de melhoria, definir as prioridades, definir novas metas - especialmente se as metas não estão sendo cumpridas - e alinhar o seu pessoal para alcançar essas metas. 

Nosso diagnóstico não só irá fornecer-lhe uma melhor compreensão do potencial da sua operação, mas também um consenso com sua equipe sobre o tamanho da oportunidade, juntamente com uma compreensão dos fatores-chave que vão entregar o resultado. Sua equipe de gestão também será equipada com prioridades e metas desafiadoras, mas atingíveis, um plano de mobilização de recursos e requisitos para se avançar. E, mais importante, a responsabilização por este plano. 

Ao utilizar o nosso diagnóstico, os gestores ferroviários serão capazes de determinar rapidamente a melhoria potencial para uma operação e estabelecer um plano e alinhamento entre sua equipe ou equipes (onde várias organizações estão envolvidas). Isso irá garantir que irão capturar essas melhorias rapidamente e de forma sustentável. O diagnóstico também vai ajudá-lo a determinar o tamanho e o valor da melhoria possível, que alavancas puxar para entregar essa melhoria, a seqüência correta em que puxar essas alavancas (priorização), a abordagem a se utilizar para cada uma, e os recursos necessários a fim de se obter resultados em um período de tempo determinado (geralmente dividida em curto, médio e longo prazos). 

É importante ressaltar que o diagnóstico é completado com o envolvimento de todas as partes interessadas, de modo que eles detenham as respostas, e estejam dispostos a se comprometer com as metas, o processo e as mudanças necessárias para alcançar os resultados. Muitas operações ferroviárias não atingem metas ou não conseguem atingir seu pleno potencial. Este artigo descreve a nossa abordagem para quantificar essas oportunidades e alinhar o seu negócio para entregar resultados sustentáveis. 

Muitas operações de compras não atingem as metas ou não conseguem atingir seu pleno potencial. Um diagnóstico de sourcing é uma maneira efetiva e barata de se identificar o potencial de melhoria de sourcing em seu negócio. É um processo que envolve as pessoas e as leva em uma viagem de avaliação de oportunidades de melhoria em potencial com base em fatos. Este artigo descreve a nossa abordagem para quantificar essas oportunidades e alinhar o seu negócio para entregar resultados sustentáveis.

Muitos sites têm terceirizado suas operações de mineração com mineiros contratados. Entretanto, realidades preocupantes, por vezes surgem em poucos meses. Estas podem incluir o fato de que os volumes produzidos ficam bem abaixo da meta, ou talvez o site tem custo acima da média por tonelada quando comparado a outros da indústria ou  benchmarks internos. Tais situações lançam dúvidas sobre a decisão do proprietário de envolver operações terceirizadas. Também pode haver uma falta de transparência, a falta de comunicação e uma falta de compreensão das atividades e questões locais. Também pode existir um capacidade limitada para se chegar a um acordo sobre ajustes de metas de volumes, níveis de faturas e pedidos de trabalho adicional. Mesmo contratos sofisticados podem não alinhar os interesses suficientemente, muitas vezes resultando em custos inesperados, mau desempenho e relações estremecidas.

O desempenho, que inevitavelmente requer que ambas as partes executem suas tarefas de forma coordenada e integrada, é complexo de se gerenciar através de fronteiras organizacionais. As duas partes podem também ter dificuldade de "falar a mesma língua", de tal maneira que problemas pontuais tornam-se frustrantemente difíceis de resolver e as causas difíceis de se identificar. Este artigo compartilha formas que nós, da PIP, temos trabalhado com empresas mineiras e mineiros terceirizados para melhorar rapidamente o desempenho da mineração 

Na mineração subterrânea de carvão, as lacunas entre as operações de médio e alto desempenho são grandes. Diferenças em geologia e condições de negócios do país representam apenas uma parte delas. A adequada seleção da tecnologia é um pré-requisito para a competitividade, mas não uma alavanca. A maior causa dessas lacunas de desempenho é a "Excelência Operacional". 

Este artigo descreve as chaves para se alcançar a excelência operacional em mineração subterrânea de carvão: tornando o negócio mais transparente e mais focado, e, portanto, mais fácil de gerenciar - até os supervisores e suas equipes, ao longo de todo o site.

A PIP pode ajudá-lo se você está tendo dificuldade com a manutenção preditiva. Você pode estar procurando maneiras de reduzir custos e gerar dinheiro ou deixar de perder tempo de produção por problemas de equipamento. Você poderia ter identificado reparos que poderiam ter sido prevenidas, ou você pode ser sofrendo de recorrentes falhas de componentes, tais como lacres, rolamentos e vedações. Nesse caso, grandes são as chances que você tem um problema com o planejamento ou execução de manutenção preditiva.

Reparar ou substituir equipamentos críticos de produção é como perseguir um animal que escapou - necessário, exige um esforço intensivo, e é melhor quando evitado em primeiro lugar. Quando bem feita, a manutenção preditiva permite fechar a porta do estábulo antes que o 'cavalo desembeste', economizando tempo e custos significativos, mantendo a produção online.

Este artigo reflete sobre manutenção preditiva e como ela pode ajudá-lo.

Um bom sistema de despacho dá uma visão geral de negócio. Como tal, não só ajuda a uma organização coordenar as atividades de maneira eficiente e oportuna, mas também pode criar valor adicional. Este artigo analisa alguns dos fatores que impedem as empresas de otimizarem seus sistemas de despacho e oferece quatro exemplos de quando as intervenções da PIP têm ajudado a melhorar o desempenho.

Você está preocupado que você não está tirando o melhor proveito de suas operações de escavação? Se sim, você não está sozinho. Mesmo os locais melhor classificados nas pesquisas de benchmarking da PIP foram abundantes em oportunidades de melhoria. 

Escavadeiras são, de longe, a forma mais barata de se mover excessos, mas muitas vezes operam abaixo do seu potencial total. Descobrimos que focar nas seguintes quatro áreas-chave resulta na melhoria da produtividade: planejamento, operações, manutenção e strategic sourcing.

Muitas empresas têm economizado ao colocar suas operações de back office em países de menor custo (offshoring). No entanto, elas podem só ter contabilizado metade dos ganhos que seria possível. Empresas fazem suas operações mais EFICIENTES, mas elas muitas vezes não focam nas alavancas que tornam as operações mais EFICAZES. 

Este artigo analisa a forma como as empresas podem melhorar a eficácia das suas operações offshore - sugerindo que com a melhoria de cabeamento e processos, novos ganhos são possíveis.

A escolha de insumos certa para sua operação de processamento, muitas vezes tem um impacto significativo sobre os seus lucros antes de juros e impostos (EBIT). Este artigo descreve o tipo de trabalho necessário para otimizar a seleção de insumos e seu EBIT. 

Algumas misturas de insumos podem deixar sua operação funcionando como um porco, outras como um sonho. Algumas podem perturbar o  equilíbrio de enxofre, o que requer a adição de energia cara para compensar a perda. Enquanto algumas geram subprodutos úteis, outros apenas apenas infelizes e caros. Fazer estes trade-offs requer a combinação de conhecimento técnico profundo e operacional, juntamente com experiência nos mercados, compras e decisões comerciais. Exige disciplina para coletar os fatos para fazer esses trade-offs econômicos complexos e o rigor para garantir que as suposições feitas ao longo do caminho estavam corretas. Este artigo ilustra, através de estudos de caso, como isso é feito e demonstra o significativo impacto no EBIT que esse trabalho pode ter. 

Este artigo descreve como capturar as economias da otimização das matérias-primas em seu processo. Matérias-primas muitas vezes são tratados como intercambiáveis, sendo negociadas com base no "melhor preço", mas para muitas indústrias de processo, elas têm valores muito diferentes quando em uso. 

Gerenciando uma equipe de campo amplamente espalhada é uma parte essencial de qualquer organização. Administrá-la bem, alcançando uma eficácia máxima, é fundamental para o sucesso. Este artigo analisa três áreas que podem ajudar a garantir a gestão eficaz e produtiva da força de campo: a saber, identificar e reduzir o tempo improdutivo, melhorar a produtividade e melhorar a qualidade de tempo da tarefa.

Em muitas operações, o investimento substancial em minas, fábricas de processamento e 
infra-estrutura associada fica comprometido por causa da má operação de carga de trens.
A não utilização de todos os "slots" disponíveis de trilho (programadas ou oportunistas) reduz a produção global e tem impacto caro na cadeia de abastecimento subsequente.

A boa notícia é que o desempenho do carregamento de trem pode ser melhorado rapidamente e de forma sustentável, com atenção focada na melhoria dos negócios. Nossa abordagem comprovada e prática combina quatro elementos críticos: 

1. Uma análise cuidadosa para identificar as áreas de melhoria certas e concentrar esforços nas poucas e preciosas ideias que arrumam as causas do mau desempenho 
2. A implementação eficaz e sustentável dessas ideias 
3. Diagnóstico e melhoria no cabeamento do negócio que permitiu o desempenho ruim no passado 
4. Coaching e transferência de competências para garantir melhor e mais desempenho sustentado

Este artigo descreve como apoiamos os nossos clientes na eliminação da dor do carregamento do trem através da aplicação desta abordagem de forma eficaz

A contaminação de sistemas de fluidos é uma causa frequente de paradas de manutenção não planejada. A PIP desenvolveu um Quadro de Controle de Contaminação que aborda as causas, prevenção e cura do FLAC (combustível, lubrificante, ar e líquido de arrefecimento) contaminado. Este quadro também garante estruturas de controle corretas e ambiente de trabalho, fundamentais para um programa FLAC funcional. 

Nosso quadro de controle de contaminação foi aplicado com sucesso em vários sites com resultados impressionantes e rápidos. 

Para a maioria das minas, a produtividade da frota de mineração é uma prioridade para a operação rentável. A frota de mineração equivale tipicamente a cerca de 20% das despesas de capital inicial (capex), requer capex de sustentação significativo, e incorre em grandes custos de manutenção e operação a cada ano. 

Além disso, se ela é o gargalo em sua operação, a baixa produtividade leva à perda significativa no volume e margem associada. Se a sua frota não é produtiva, ela impacta volume e custos, criando um duplo golpe no lucro antes de juros e impostos (EBIT). 

Este artigo destaca as alavancas que podem ser ativadas para aumentar o valor extraído de sua frota de caminhões e dá alguns exemplos do que fazer para capturar esses benefícios. 

As empresas de consultoria, tradicionalmente, prestam pouca atenção àquilo que se referem como os aspectos "soft" das organizações. A PIP, por outro lado, dedica uma grande parte de suas energias para melhorar estes temas, que ela vê como sendo tudo menos "soft". 

O desempenho futuro de uma empresa é, em grande parte "cabeada" no tecido organizacional. Um bom cabeamento é um forte preditor de sucesso do negócio. Se você quer uma melhoria sustentável no desempenho, você deve alterar o cabeamento. 

O gerenciamento do cabeamento organizacional se estende desde a forma com que nós definimos responsabilidades (e fazemos as pessoas prestarem conta), até o modo como nos preparamos e conduzimos reuniões. Infelizmente, essas diferenças são praticamente invisíveis para os que estão na organização e, consequentemente, não são amplamente reconhecidos ou geridos de forma pró-ativa.

Recente trabalho da PIP em uma mina de diamantes da América do Norte mostra que melhorias significativas podem ser alcançadas - e sustentadas - em operações de mineração a céu aberto. 

Inputs do cliente, observações in loco e análise da árvore de valor confirmam que um melhor desempenho das escavadeiras, em termos de disponibilidade e produtividade, foi fundamental para mover mais toneladas. Além disso, a alta rotatividade e baixa confiabilidade de equipamentos contribuíram para o moral baixo no departamento de mineração. O cliente queria ver o envolvimento generalizado de equipes no processo de business intelligence (BI) para conduzir uma cultura focada no desempenho positivo. 

Juntos, o Superintendente de Mineração, supervisores e equipe de BI, implementaram um processo de seis etapas para melhorar rapidamente a produtividade das escavadeiras e efetuar uma mudança cultural sustentável. 

Eles confirmaram as alavancas certas e nossa capacidade de comunicar dados precisos; eles engajaram todas os times para obter seus inputs e implementaram melhorias para atender às suas preocupações; envolveram os operadores para refazer os procedimentos operacionais padrão (SOPs) para as atividades de escavadeira e treinaram todas as equipes nas melhores práticas de SOP e acordaram as metas por turno. Eles também forneceram feedback constante para as equipes e cascatearan os scorecards de KPIs no departamento para travar a mudança. 

Este artigo discute esta abordagem de seis etapas e seus benefícios.

Mantenedores são caros, difíceis de contratar e reter. Paralelamente, a manutenção é um dos itens de maior custo, e o custo de oportunidade da inatividade por falta de manutenção em equipamentos-chave pode ser enorme. Entanto, muitos de nossos clientes acham que apenas 40 % do tempo dos seus mantenedores é gasto na manutenção, o resto sendo perdido em tarefas que não agregam valor, como administração e, ou esperando por peças de reposição, ou para o próximo trabalho a ser agendado. 

Se os seus mantenedores gastam menos do que 70% do seu tempo de trabalho diretamente no equipamento (ou seja, o "tempo de ferramenta"), você pode descobrir que você tem uma mina de ouro de produtividade escondida. 

Este artigo analisa a produtividade dos mantenedores e como treinar e apoiar a sua equipe de manutenção para melhorá-la sistematicamente. 

A decisão de se fazer insourcing ou de trocar um contrato mineiro incumbente está sendo executada. Oxalá todo o planejamento detalhado de implementação está em curso e os planos estão em andamento para contratar pessoas, transferir / adquirir equipamentos e assim por diante. Agora que os principais ativos estão sendo abordados, parte do tempo da equipe precisa mudar para garantir que a transição seja rápida e suave, e as melhorias previstas para volumes, custos e custo por tonelada sejam realizadas de acordo com o plano.

O valor presente líquido (VPL) de uma transição de contrato de mineração é função do impacto sobre os custos operacionais e receitas. As semanas e meses de ramp-up da nova equipe são especialmente críticos, porque eles definem o baseline do desempenho futuro e têm uma influência desproporcional sobre o VPL. Uma curva de aceleração baixa para a nova frota não é atípico: subentrega nas semanas iniciais de um contrato de mudança de frota pode facilmente destruir 30% ou mais do VPL esperado. 

A PIP é regularmente engajada para ajudar a resgatar transições lentas e produtividade aquém da que constava no business case. Infelizmente, quando a PIP é envolvida, grandes quantidades de valor já foram destruídas. Na maioria dessas situações, o planejamento e a execução dos elementos operacionais que permitem uma transição bem sucedida, foi mal feitos. Enquanto meses foram gastos no planejamento de frota e acordos comerciais para concluir a transferência contratual, recursos e atenção insuficientes foram dedicados ao planejamento e execução dos detalhes do start-up operacional e posterior ramp-up.

Esta subentrega nas transições de contrato não precisa ocorrer. Atenção inicial para a implementação detalhada dos processos operacionais (o cabeamento), o que pode permitir um start-up suave e posicionar bem as operações a partir dai, é um bom investimento - e barato, em relação ao custo da transferência de capital (e ao custo de VPL por não fazê-lo).

A proliferação de call centers tem sido impulsionada pela sua capacidade de lidar com transações cada vez mais complexas, quedo dos custos de comunicações e aumento da aceitação dos clientes. No entanto, todos nós temos nossas próprias histórias de terror sobre otimização de call centers que deram errado - longos tempos de espera, chamadas repetidas, várias passagens de bastão e questões não resolvidas.

Os conceitos, ferramentas e estruturas ao redor de manutenção preventiva e preditiva estão presentes há décadas. Eles não são conceitos difíceis, ainda assim muitos de nós sofremos com a baixa confiabilidade em sites. Nós introduzimos os conceitos e demos às pessoas as ferramentas, então por que não temos uma manutenção de primeira classe nos nossos sites? 

Gostaríamos de sugerir que para muitos sites, é porque o problema está sendo enfrentado como uma questão técnica. A maior parte do foco está na melhoria das ferramentas, e não se concentra o suficiente sobre a questão de como a equipe de manutenção é gerenciada. 

O tema comum que encontramos em departamentos de manutenção com excelentes resultados é a maneira como eles gerenciam proativamente seu pessoal. Não tem a ver apenas com o tamanho do seu orçamento de manutenção e/ou o nível de sofisticação de suas ferramentas de manutenção. 

Este artigo define os quatro fatores que, quando combinados, podem transformar o desempenho de seu departamento de manutenção. 

Embora haja muitas razões para as empresas terceirizarem, o gatilho é muitas vezes a percepção de que uma dor de cabeça interna constante - tal como a gestão da manutenção - poderia ser dispensado, buscando-se conhecimentos externos para gerenciá-la.

Em teoria, entregando a responsabilidade para outra pessoa permite que tempo e atenção adicionais sejam desviados para mais processos / seções do negócio mais críticos (ou core). Afinal de contas, os prestadores de serviços externos, certamente, têm competências desenvolvidas nas questões de manutenção por terem encarado os mesmos serviços e situações em outras empresas. Infelizmente, muitas vezes, isto acaba por ser uma história bem diferente na prática.

Em nossa experiência, terceirizar completamente uma dor de cabeça com uma atitude de "eles vão cuidar dela - ela vai ficar bem" provavelmente resultará que isso se torne uma enxaqueca ao longo do tempo. E quando você ficar ciente da magnitude do que está lidando agora, você vai precisar gastar ainda mais dinheiro e tempo para resolver a questão.

A maioria dos contratos terceirizados têm incentivos desalinhados (fornecedores não suficientemente incentivados a maximizar o lucro do cliente). E eles envolvem muito mais trabalho e um maior nível de habilidade do que é normalmente esperado. 

Existem quatro passos para uma terceirização bem sucedida. Saber porquê você está terceirizando; não terceirizar a compreensão e controle do processo; selecionar um fornecedor que pode oferecer e estabelecer controles rígidos e claros, e alinhamento através de um contrato detalhado. 

Este artigo explora como obter sucesso com terceirização. 

Além de matérias-primas e de energia, os custos de manutenção são um dos mais altos custos de uma empresa tem. Eles podem, contudo, ser diretamente influenciados, ou mesmo reduzidos, com o uso de várias alavancas essenciais. Usando essa abordagem, a PIP freqüentemente ajuda os clientes a entregar 15 %, ou mais, em redução dos custos de manutenção, mantendo constante, e muitas vezes melhorando, a disponibilidade. 

Este artigo se concentra em fornecer exemplos de sua aplicação em manutenção.

No passado, poucas empresas de mineração tinham foco em pneus e, as melhores, concentraram-se na redução do custo de pneus. Com a escassez mundial de pneus agora sobre nós, a maioria das empresas precisa estar bem no caminho da excelência de gestão de pneus. Não só para reduzir custos, mas também, e mais importante, para prolongar a vida do pneu para que a empresa possa manter sua frota mais tempo na estrada. Aqueles que não o fizerem estarão no negócio de compra de calços para estacionar seus caminhões e observar o boom das commodities passar por si. 

Danos a um pneu de caminhão de transporte pode significar a substituição do pneu, geralmente uma despesa de US$ 20.000. A escassez mundial de pneus grandes pode significar que o mesmo dano poderia deixar o caminhão inoperante por completo, uma perda de receita de US$ 15 milhões por ano.

A PIP utiliza um processo sistemático que considera três elementos. Cada elemento trabalha para realmente obter os resultados e internalizá-los. Cada um possibilita um pipeline de idéias rigoroso, cabeamento - Indicadores chave de desempenho (KPIs), prestação de contas, revisões - e treinamento de skills.

Neste artigo vamos falar sobre a situação atual dos pneus e os processos sistemáticos que a PIP está aplicando em seus clientes para aumentar a vida útil destes. 

Paralisações previstas representam um custo direto elevado e um grande custo de oportunidade devido à perda de produção. Se mal executadas, elas também podem ser uma fonte significativa de lesões e reduzir a estabilidade operacional e duração da campanha. A maior parte do trabalho necessário para melhorar o desempenho das paradas pode ser implementado rapidamente, e depois aperfeiçoado ao longo de várias paradas. 

A abordagem da PIP é se concentrar em quatro alavancas essenciais. Estas são, reduzir a freqüência de paradas programadas; reduzir a duração do caminho crítico para estas paradas; melhorar os processos de gestão e reduzir os custos diretos de paradas programadas. 

Muitos sites têm terceirizado a sua mineração para mineiros contratados. No entanto, uma dura realidade muitas vezes se instala depois de alguns anos. Muitos de nossos clientes ficam frustrados com tentativas fracassadas de seus contratados para: 1) Alinhar os incentivos econômicos - "eles continuaram cobrar mais, em vez de trabalhar de forma mais produtiva" 2) Gestão próxima - "linhas de reporte pontilhadas não funcionaram, e nós não pudemos chegar a acordos baseados em fatos, porque os dados dos Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) nunca batem" 3) Renegociar - "eles sabiam que nós dependíamos deles ... no curto prazo ". É comum sentir que você não está recebendo o melhor de um contrato vigente de mineração. Mas quais são as principais considerações e a lógica a empregar quando se muda para outro mineiro contratado, ou quando se altera a forma como se está gerindo o presente contrato, ou quando se opta por insourcing?

Com a escassez de competências mancando as indústrias de mineração e processamento de minerais, a corrida é para encontrar e atrair os melhores candidatos antes de seus concorrentes. É por isso que os CEOs precisam garantir que eles estão tratando de recrutamento como uma parte vital do processo de produção.

Organizações dedicam um monte de tempo e dinheiro para olhar para os seus gargalos de produção e desobstruí-los. Num dado site, recentemente, a falta de pessoal, como resultado de recrutamento lento, custou à empresa US$ 30 milhões por ano em tonelagem perdida por conta de caminhões estacionados por falta de motoristas. A chave é  aumentar a velocidade do pipeline de recrutamento. 

Velocidade de recrutamento é a velocidade em que você consegue com que um candidato aceite uma posição e esteja no local. Em um mercado onde as pessoas têm muitas opções, se você levar duas semanas a mais para fazer uma oferta que seus concorrentes, só vai contratar aqueles que não recebem ofertas de outras pessoas, ou não vai contratar ninguém - e viver com um grande número de vagas mês após mês. 

Transformar departamentos de manutenção reativos em pró-ativos requer uma abordagem estruturada que incide sobre os ganhos de curto prazo e sustentabilidade a longo prazo. Embora essa abordagem seja diferente um local para outro, e precisa ser determinada por uma revisão do site, em sítios mais reativos  vai fazer sentido para uma das primeiras iniciativas focar na eliminação dos maiores fracassos repetidos. 

Ao abordar os reincidentes, como primeiro passo, você gera resultados financeiros rápidos e reduzir as interrupções de produção. Isto fornece um impulso moral para a equipe de manutenção e libera os funcionários para melhorar o negócio ao invés de ficarem dando tiro pra tudo que é lado, ganha o apoio necessário para continuar a melhorar a manutenção e iniciar outras mudanças importantes, mas mais lentas. 

Este artigo descreve a nossa abordagem para reduzir as maiores causas de paradas não planejadas. Ele inclui a identificação de causas, geração de ideias direcionadas para reduzir o tempo de inatividade e gerir essas idéias para uma conclusão bem sucedida. Além disso, ele aborda como cabear essas mudanças no local para que os resultados não deslizem para trás. 

Muitas empresas têm, historicamente, optado por um modelo terceirizado - usando um empreiteiro para gerenciar toda, ou parte, de suas operações. Eles chegaram a essa decisão por causa de uma variedade de razões, incluindo a disponibilidade de competências fundamentais, mitigação de riscos, a capacidade disponível, tecnologia, etc. No entanto, a pressão recente sobre as margens e / ou a falha de fornecedores terceirizados para entregar o melhor desempenho e experiência prometida, fez com que muitas dessas empresas reconsiderassem seu modelo de negócio em favor de um modelo de "insourcing" ou operado pelo próprio dono. Tomar esta decisão, com base em um business case robusto, é o primeiro passo. O próximo está em fazer uma transição bem sucedida para o dono operar, limitando ou zerando, impactos sobre a produção e custos operacionais e gerindo a matriz de riscos de transição envolvidos. Começar errado - uma longa transição, com mau desempenho que não alcançam os benefícios previstos - pode rapidamente destruir grande parte do valor no business case de insourcing. Neste artigo, vamos compartilhar a experiência da PIP sobre o que é necessário para mitigar esses riscos e garantir uma transição suave, sem perder o controle da operação. Analisamos também o planejamento necessário para se passar com sucesso de terceirizados, para uma operação proprietária.

Isto implica a revisão dos principais equipamentos, olhando para os modos de falha possíveis, e seu impacto, e determinar a estratégia de manutenção adequada para otimizar o valor do equipamento. A abordagem também considera se o equipamento deve ser executado até falhar, substituído com base no tempo ou condição monitorados, e em que condições. 

Seu rendimento aumentou 25% ao longo dos anos, seus gerentes de projeto não mudaram nesse tempo e você está pensando que pode ser por isso que o seu tempo de inatividade da bomba está explodindo? Seus custos de tubulação inoxidável são enormes e você está se perguntando se você realmente precisa mudar esses tubos a cada 24 meses. Talvez esteja na hora de rever suas estratégias de equipamentos? Trabalho de estratégia baseado em equipamentos prioriza os equipamentos e dá alguns passos para trás para avaliar modos de falhas e riscos / impactos e, em seguida, desenvolve uma estratégia de manutenção. 

Antes de se comprometer com essa abordagem de melhoria de manutenção, vale a pena reconhecer que, embora este programa seja muito importante para realizar o pleno potencial dos ativos de sua empresa, a tempestividade de benefícios pode não ser tão imediata como algumas outras iniciativas de melhoria de desempenho. No entanto, a aplicação da regra 80:20 vai ajudar rapidamente a lhe trazer alguns dos benefícios maiores.

Este artigo apresenta as principais etapas para o desenvolvimento de estratégias baseadas em equipamentos. Ele fornece diretrizes para determinar qual o equipamento para se concentrar e fornece árvores de decisão simples que podem orientar o desenvolvimento da estratégia. 

Entregar um melhor desempenho da mina - em produtividade e custos - exige prestação de contas clara e rigorosa disciplina operacional. Este processo não pode começar sem um plano de mina oportuno e preciso. 

Planejamento de mina é uma tarefa repetitiva. Todos os meses o pessoal-chave se senta para preparar uma lista ideal de tarefas para o próximo mês, o cronograma exigido e grandes paradas, e discutem e finalizam o plano antes que ele seja impresso. 

Neste artigo, olhamos para uma forma eficaz de criar um plano de mina preciso. 

A cauda de um Pareto sobre inatividade por conta de manutenção não planejada é longa. Enquanto equipes dedicadas podem atacar as principais causas, sugerimos fixar um processo paralelo, onde as equipes de manutenção atacam sistematicamente o meio deste Pareto, como parte de suas rotinas normais. 

Este processo de "cinco porquês" faz com que as equipes identifiquem falhas repetidas de médio porte, passando por um processo sistemático para identificar suas causas e propondo soluções para resolvê-las. Com o tempo, esta abordagem irá melhorar a disponibilidade e condições do equipamento. Em paralelo, ela vai mudar a mentalidade de seu pessoal para prevenir falhas.

Este artigo apresenta o êxito do processo de cinco porquês. 

Nas indústrias pesadas, os operadores não são apenas um dos maiores custos das empresas, mas também um dos principais impulsionadores da produtividade. Nos últimos anos, a contratação e retenção de operadores (e seus supervisores) tem sido cara e difícil em muitas regiões - elevando a barra de produtividade exigida apenas para ficar no mesmo patamar financeiro. 

Obter uma produtividade aceitável de operadores e supervisores inexperientes não pode ser alcançado com "business as usual".

Alguma vez você já iniciou um projeto novo e excitante de reviravolta em manutenção que não entregou os resultados? Comprou uma metodologia infalível para a gestão de riscos e manutenção e ficou confuso porque sua aplicação no seu site não sai do lugar? Talvez você tenha desenvolvido uma estratégia de gerenciamento de ativos que parece perfeita no papel, mas nunca parecia com as operações do dia-a-dia? 

Você não está sozinho - pelo menos 50% das empresas que iniciam projetos de manutenção relatam que elas não alcançam os benefícios prometidos. Então, o que está faltando na adoção da próxima grande coisa? Muitas vezes um simples entendimento de exatamente onde o seu departamento de manutenção está hoje. 

Se você está continuamente frustrado pela falta de melhoria sustentada do desempenho de manutenção, então compreender a sua "maturidade de manutenção" vai ajudar você a escolher e implementar as iniciativas adequadas que proporcionem resultados.

Neste artigo, vamos descrever a curva de maturidade de manutenção e explicar como ela é usada para guiar um diagnóstico detalhado da sua organização de manutenção. Os estudos de caso ilustram os resultados poderosos que podem ser entregues quando esta abordagem é usada para projetar um programa de melhoria. 

Poucas horas depois de visitarmos uma empresa, podemos concluir se a empresa tem uma cultura em que as coisas são feitas (e rápido) - uma 'cultura de execução'. Na maioria das empresas, poucos gestores parecem conseguir isso. Mas o que separa esses poucos gestores de sucesso dos outros? E como podem os gestores criar uma cultura de execução em sua equipe ou departamento? 

A grande notícia é que você não tem que ser um líder de proporções heróicas para conseguir isso. Há apenas dois passos simples para se completar um "círculo de responsabilidade" e promover uma cultura de execução forte: chegar a um acordo com a pessoa que fará o trabalho, o 'implementador', sobre o que precisará ser entregue (tarefa ou resultado) e fechar o ciclo (verificar se foi entregue) e, em seguida, se necessário, realizar a 'prestação de contas'.

Este artigo aborda o primeiro elemento - atribuir e acordar entregáveis. É o que estabelece as condições para o sucesso da execução. Se o entregável não for acordado com o implementador (não for mensurável, ou compreensível), o mesmo não será produzido e o círculo de responsabilidade permanecerá aberto. 

A sua estratégia corporativa se traduz nas iniciativas certas sendo entregues na linha de frente? As grandes oportunidades estão sendo ativamente abordadas em toda a organização? O desempenho é transparente nos diversos sites e departamentos, e as áreas problemáticas são identificadas e tratadas? Você consegue reconhecer os problemas na linha de frente com antecedência suficiente para corrigir e instigar a mudança para que as coisas não saiam dos trilhos? Os imperativos estratégicos do escritório do CEO estão aliados com as ações dos das linha de frente? Se você tiver problemas para responder alguma dessas perguntas pode valer a pena dar uma olhada mais de perto no processo de revisões de desempenho dentro de sua organização. Uma das primeiras coisas que a PIP normalmente faz para ajudar uma organização desempenhar de forma otimizada é implementar em cascata as avaliações de desempenho - do gerente mais sênior até os times (e sempre que possível, indivíduos) na linha de frente. Nós acreditamos que um sistema de revisões em cascata pode gerar uma melhoria rápida no desempenho. Ele faz com que uma organização implemente as principais iniciativas de entrega de valor e, combinado com o treinamento sobre como usá-lo, pode criar uma cultura de desempenho.

A mudança pode ser positiva: no entanto, os métodos tradicionais de gestão de mudança ficam aquém do esperado. Neste artigo sugerimos que existe uma alternativa melhor que 'enfiar a mudança goela abaixo', fora das linhas de reporte. A mudança só pode ser bem sucedida quando instigada e incorporada dentro da estrutura administrativa responsável já existente, e pela própria força de trabalho - com 100% de buy-in. Como já disse o renomado pensador Peter Senge: "As pessoas não resistem às mudanças. Eles resistem serem mudadas! "

A maioria dos programas de melhoria fica aquém na hora de entregar o potencial de economias porque eles não conseguem cobrir adequadamente as áreas de gestão de ideias, cabeamento e coaching. A PIP acredita que você precisa de todas essas três dimensões a fim de conseguir uma melhoria contínua sustentável. 

Muitas empresas se comprometeram com programas de melhoria contínua. No entanto, relativamente poucas têm alcançado os resultados que buscaram. Este artigo descreve as três dimensões essenciais que você precisa ter presentes para ser bem sucedido. Discutimos também algumas das armadilhas e como evitá-las.

Será que seus esforços de Melhoria Contínua (IC) serão como a arte do Christo, tão efêmera e temporária quanto brilhante e impressionante? Ou eles vão ser mais como Leonardo da Vinci, cuja obras-primas sustentam beleza e apelo por um longo tempo? 

Este artigo aborda três coisas fundamentais para se fazer a partir do dia 1 para garantir que você está preparado corretamente para a melhoria contínua. Garanta que as linhas de frente estão alinhadas para conduzir a melhoria (em vez de uma função de Melhoria Continua estar no comando); torne mais fácil para eles fazerem isso (se concentre em prioridades, liberar o seu tempo, faça com que fique fácil - envie os dados corretos, para a pessoa certa no momento certo). E, por último, assegure que as linhas de frente entendem como o cabeamento funciona e se encaixa, para que possam defendê-lo, mantê-lo, e modificá-lo de forma inteligente.

Seu tempo é limitado, mas sua lista de afazeres parece interminável. A última coisa que você quer fazer é adicionar mais uma coisa na lista, especialmente um grande problema como um projeto de melhoria de negócios. 

É contra-intuitivo, mas pode ser que seja exatamente o que você precisa fazer. Em nossa experiência, os gestores que iniciam um programa de melhoria de negócios bem executado acham que ele está longe de ser 'a gota dágua que transborda o copo' - muito pelo contrário. Não só um bom projeto eleva o desempenho, como também libera tempo para os gestores e suas equipes.

Um bom programa de melhoria de negócio elimina atividades de baixo valor, as quais podem consumir um tempo precioso; reduz o número e a duração das reuniões e do número de pessoas que precisam participar, evita 'passagens de bastão' e acompanhamentos circulares  e intermináveis, através do treinamento da organização para atribuir resultados claros e responsabilidades em um único ponto.

Em outras palavras, um programa de melhoria de negócios eficaz irá abordar as causas de sua interminável lista de tarefas, liberando essas mágicas "horas extras no dia". Os clientes da PIP os usam para ficar cientes de questões importantes, antes que se tornem urgentes ... ou para chegar em casa a tempo de jantar.

Muitos gerentes temem o processo de definição do orçamento. Leva muito tempo. É como um jogo de gato e rato produzindo metas que não estão claramente ligadas ao plano de negócios. Metas acabam sendo empurradas de cima para baixo, de modo que não são de propriedade dos gestores que têm de entregá-los. Este artigo resume uma abordagem alternativa e ferramentas simples para fazer seu processo de definição do orçamento útil. Ele mostra como "encontrar o dinheiro", e criar responsabilidade por, e compreensão de, como alcançar resultados almejados. 

Na experiência da PIP, uma característica compartilhada por empresas de baixo desempenho é que elas não têm conhecimento suficiente de onde focar, ou o que está motivando os seus resultados. Quando elas se questionam: "Por que os custos subiram 20% ao longo dos últimos três anos?" ou "Por que é que nós sempre produzimos apenas 50% da nossa capacidade teórica?", elas não têm uma forma de descobrir a resposta facilmente. 

Se é para olhar para trás para entender o que levou aos resultados, ou para olhar para frente para identificar a forma de cumprir metas difíceis, a compreensão dos fatores críticos que impulsionam o desempenho de uma empresa deve ser sempre o ponto de partida. A ferramenta ideal para isso é a Árvore de Valor (VDT) - uma imagem visual das engrenagens que movem um negócio. Este artigo mostra como Árvores de Valor podem ser usadas para se focar energia e mudar comportamentos em uma organização. 

Um sistema de gestão (MOS) eficaz permite que uma organização planeje, comunique e gerencie as atividades que são fundamentais para a obtenção dos resultados necessários. Examinamos como diagnosticar a qualidade de seu MOS, identificamos alguns pontos fracos comuns, descrevemos como implementar mudanças e fornecemos alguns exemplos de casos dos benefícios alcançados por nossos clientes. 

As organizações precisam de regras e procedimentos para prever a demanda, planejar a produção num nível turno-a-turno, comparar os resultados reais com o plano e iniciar ações corretivas. Chamamos isso o "MOS" de um negócio. Bem como assegurar que as normas sejam cumpridas e os compromissos são entregues, o MOS permite a análise de desempenho, identificação de lacunas e desenvolvimento de melhorias em resposta a mudanças ambientais. 

Entendemos que o MOS é composto por cinco elementos. Previsão de atividades e resultados; trabalho de planejamento e programação; execução do trabalho; análise dos resultados e concordância sobre ações para levar a melhorias, e revisão da forma como o trabalho é feito através de ações acordadas. 

A experiência da PIP, que pode parecer um contra-senso em primeiro lugar, é que, ao aumentar as suas expectativas de desempenho das pessoas e melhorar o seu sistema de gestão de desempenho, você fica mais propensos a reter seus melhores funcionários. 

Nossa abordagem de gerenciamento de desempenho garante uma prestação de contas mensurável, de um único ponto, para cada Key Performance Indicator (KPI) do negócio; cascateamento de um ciclo regular e priorizado de Planejamento-Ação-Revisão em cada camada na organização, com revisões periódicas das habilidades de todos dentro da organização, com ações específicas para cada indivíduo. 

O Pipeline de Ideias é uma das três abordagens da PIP quando entregamos resultados sustentáveis rápidos. Ele identifica idéias de alto valor e as administra de forma proativa de modo a internalizar os resultados. 

Este artigo descreve as etapas essenciais do Pipeline de Ideias e discute a importância de gerenciá-lo de forma proativa e contínua.

Quando bem conduzidas, as reuniões são uma parte poderosa do cabeamento de uma organização que fazem as coisas acontecer. Elas devem ser os pontos-chave onde as decisões finais são tomadas com base em informações lidas com antecedência. Eles devem ser o fórum central em que as pessoas são reconhecidas por fazerem as coisas acontecerem, e prestam contas se o progresso foi insuficiente. 

As reuniões são uma parte importante de uma cultura de fazer as coisas. Conduzidas mal, elas representam uma terrível perda de tempo. Este artigo descreve uma abordagem para marcar reuniões que promovam bons hábitos de cabeamento e, em última análise, o sucesso.

Independentemente se um cliente precisa para criar um foco de custos, colocar as horas extras e absenteísmo sob controle, ou garantir que máquinas são operadas na velocidade alvo, a metodologia Spin da PIP permite que mudança seja capturada na linha e oferece resultados mensuráveis dentro de um mês de aplicação. 

Nossa metodologia Spin é uma ferramenta poderosa para impulsionar uma mudança comportamental rápida. Os elementos-chave da abordagem Spin incluem acordar metas (desagregar e cascatear para baixo, então mais para baixo ainda), comunicar amplamente - como VOCÊ pode influenciar, reportar - entrar em detalhes; rever e concordar ações corretivas e consequências, e tomar de ações corretivas - fechar as válvulas de escape. 

Com a ajuda da PIP, a capacidade do maior sistema de logística de exportação de carvão da Austrália - Hunter Valley Coal Chain (HVCC) - foi aumentada em 15% em apenas quatro meses. 

Se muito está acontecendo mas nada está sendo feito, é hora de levar a sério a priorização. Fazer isso vai entregar resultados rápidos através de ferramentas comprovadas de priorização e desenvolvimento de hábitos de priorização sustentáveis. 

A maioria das pessoas nas organizações estão trabalhando duro em muitas coisas. Isso dilui o seu foco e impacto e, finalmente, prejudica o bottom line. Mas isso é corrigível. Ao compreender e utilizar o conceito-chave de cabeamento, você pode permanentemente incorporar ferramentas de priorização e hábitos de priorização em sua organização para acelerar o ritmo de melhoria. 

Priorização requer uma abordagem rigorosa e um foco constante. Na PIP, acreditamos que o uso de ferramentas simples pode ajudar as organizações a melhorar significativamente as suas capacidades de execução e levar a um impacto tangível no bottom line.  Para essas ferramentas terem um efeito duradouro, devem ser embutidas na hábitos organizacionais. Este artigo mostra como. 

Os termos capacitação e micro-gestão, muitas vezes se encontram em extremos opostos do espectro. Muitas pessoas têm medo de gerenciar ativamente seu pessoal porque eles se preocupam em enfraquecer a sua equipe e serem rotulados de micro-gestores. 

Uma abordagem melhor - que a PIP chama de "gerenciamento proativo" - é um híbrido de ambos os estilos. Bons gerentes proativos treinam seu pessoal e garantem que eles sejam bem sucedidos enquanto progridem.

Gestores proativos garantem que suas equipes estão trabalhando nas prioridades certas, com KPIs corretos e boas metas; definem um plano crível, contínuo, que através da abordagem, prazos e recursos certos, pode entregar a tempo. Eles garantem que sua equipe está mantendo o plano nos trilhos, estão abertos à prestação de contas criteriosa e mantêm um senso positivo de fé e entusiasmo. A equipe deve se sentir responsável por qualquer resolução de problemas, ajudando a empurrar quando as coisas ficarem difíceis.  

Este artigo explora como a PIP pode ajudar seus gestores proativos a terem sucesso.

Pode haver uma sensação deprimente de déjà vu sobre melhoria de negócios - Uma série de projetos pontuais, em que muitas das economias não são sustentadas e o ciclo começa novamente. Mas a abordagem da PIP é diferente. Montamos os sistemas, o cabeamento e os skills para incorporar a melhoria contínua nas organizações desde o primeiro dia. 

Exercícios pontuais de melhoria, por definição, normalmente oferecem benefícios limitados no longo prazo. Raramente há rigor e investimento de tempo no desenvolvimento de habilidades necessárias para proporcionar a melhoria contínua suficiente.

Ao longo dos anos temos tido a oportunidade de trabalhar com um grande número de empresas em melhorias operacionais. Raramente fomos a primeira empresa de consultoria a ser chamada para ajudar. Em muitos casos, nem sequer fomos a segunda ou a terceira. Através deste processo de portas rotativas, torna-se evidente que muitas empresas olham para a melhoria do negócio como uma iniciativa e não como uma cultura. 

É nossa opinião que a melhoria do negócio é algo que deve ser iniciado imediatamente. Deve ser um processo contínuo no negócio, não é algo que começa e termina em campanhas. Infelizmente nós também aprendemos que este ponto de vista, ao mesmo tempo partilhado por muitas empresas, não é amplamente praticada. Conduzir a mudança é fácil; começá-la para ser sustentável é difícil. 

Quantas vezes como gerente você supervisionou a implementação de uma mudança iluminada (em procedimentos, sistemas, revisões) só para voltar a três meses, ou três anos mais tarde, e encontrá-los redundantes ou negligenciados, e os negócios em dificuldades na mesma posição que antes de se fazer a mudança? 

Embora a inclinação natural é rolar os olhos para aqueles que você deixou no comando - é também muito provável que você não tenha posto em prática boas disciplinas suficientes para sustentar a mudança. 

Este artigo revisita o papel de disciplinas que sustentam o cabeamento  de uma organização e o papel que desempenham em fixar as mudanças no lugar. 

A maioria das organizações definem metas para o seu pessoal. Muitas ainda não conseguem fazem com que os comportamentos mudem significativamente. 

Todos nós sabemos que temos que estabelecer metas para o nosso pessoal. Mas o que faz uma boa meta? Obviamente que tem que se alinhar com os objetivos gerais do negócio, mas para que ela seja eficaz, ela também precisa ser motivadora e afetar o comportamento. 

Para uma meta a ser motivadora ela precisa ser suficientemente possível, o que significa dizer, que não é nem muito fácil nem muito difícil, mas algo que seja possível conseguir com algum esforço. Ela também precisa se ajustar as conseqüências dadas nos olhos do proprietário do alvo, o que significa dizer, que as recompensas para o sucesso devem valer a pena e um fracasso significaria uma desvantagem inaceitável. E, no que diz respeito à sua própria experiência, a meta precisa ser atingida nos olhos do dono - não nos do gerente ou colegas do proprietário. 

A PIP tem uma estrutura simples, mas eficaz para a construção de metas que motivam e melhoram o desempenho. Neste artigo, vamos discutir cada um dos três elementos acima, ajudando você a definir metas motivantes que de forma sustentável aumentam o desempenho. 

Já colocou a sua melhor pessoa em um site ou uma área para resolver um problema, mas ela simplesmente não conseguiu sair do lugar? Já viu melhorias individuais ocorrerem em uma área ou site sem que os indicadores chave de desempenho (KPIs) tivessem mudado? Já viu um bom gerente após o outro não conseguir resolver um site problemático e quebrar o ciclo de combate a incêndios? 

Todo mundo quer alcançar os benefícios de operar com menores custos ou maior eficiência, mas apesar disso a organização continua a escorregar de volta para o status quo. Talvez você esteja inadvertidamente caindo na armadilha de "dar uma mexidinha" - que vem de não pôr massa crítica suficiente de recursos de alta qualidade em uma área para criar e sustentar uma mudança significativa e duradoura. 

Este artigo analisa os princípios por trás de fazer essas mudanças de negócios. 

Atingir alta performance exige a construção e comunicação da correta estratégia operacional, com os KPIs de entrada e saída certos para entregar o valor que a organização está buscando. 

Significa, também, garantir que seu pessoal sabe o que precisa ser feito para cumprir a estratégia e como eles deveriam fazê-lo. Ele garante a prestação de contas para cada ponto, para cada ação, e cada KPI; certifica-se de que os incentivos reforçam as ações que você quer ver; revisões em cascata de ambos os resultados (ou seja, funcionou?) e as ações através da organização. E periodicamente revisa o talento na sua organização.

Este artigo descreve a importância da liderança visível no papel de um gerente e explora o que isso realmente significa e quais ações tomar. 

Já se perguntou por que algumas organizações parecem naturalmente melhores do que outras? Por que algumas empresas melhoraram de ano para ano e de forma proativa assumem o controle de seu futuro, enquanto outras não? Mais importante, por que alguns projetos de melhoria de negócios aparentemente bem-sucedidos descambam logo após os consultores saírem?

Muitas vezes a resposta está no "cabeamento" de uma organização. Cabeamento é a mecânica de gestão. São os processos de gestão de uma organização, pessoal, competências, disciplinas e os comportamentos que os gestores aceitam ou não. Trabalhando em conjunto, esses fatores influenciam como a organização irá se comportar e, portanto, como ela acabará por desempenhar.

A água encontra o caminho de menor resistência e as pessoas e organizações fazem o mesmo. A ciência do cabeamento determina como programar um negócio para que os tipos de comportamento e os resultados certos tornem-se o caminho de menor resistência - efetivamente traçando o rumo para a organização no futuro.   

O principal objetivo do PIP é ajudar nossos clientes a construir melhores empresas. Uma parte importante deste esforço é realizado através do cabeamento das habilidades, hábitos e normas que levam melhoria às práticas atuais. Seria fácil apenas executar um excelente projeto de melhoria, com grande comunicação. No entanto, acreditamos que a verdadeira preocupação é, quando o nosso time sair, quais os benefícios ou melhorias que o negócio irá levar? Uma comunicação eficaz não é o maior desafio de um projeto - o maior desafio é permitir que o cliente estabeleça formas e meios para instigar a mudança no longo prazo. Nós podemos ser o melhor dos comunicadores, mas o verdadeiro desafio é como entranhar sistemas e hábitos na organização de um cliente, de modo a permitir a comunicação e o compartilhamento de informações internamente em uma base contínua. Portanto, nosso foco está em garantir que o cabeamento de comunicação do cliente está presente e funciona bem e que seu pessoal o está executando como parte de seus negócios correntes. Enquanto a comunicação de projeto para quando o projeto termina, comunicação na linha deve ser construída para durar.

As empresas de consultoria, tradicionalmente, prestam pouca atenção àquilo que  se referem como os aspectos "soft " das organizações. A PIP, por outro lado, dedica uma grande parte de suas energias para melhorar estes temas, que ela vê como sendo tudo menos "soft". 

O desempenho futuro de uma empresa é, em grande parte, "cabeado" na estrutura organizacional. Um bom cabeamento é um forte preditor de sucesso do negócio. Se você quer uma melhoria sustentável no desempenho, você deve alterar o cabeamento.

A gestão do cabeamento organizacional se estende desde a forma que nós definimos responsabilidades (e fazemos as pessoas prestarem contas) até o modo como nos preparamos, e conduzimos, reuniões. Infelizmente, essas diferenças são praticamente invisíveis para os que estão na organização e, portanto, não amplamente reconhecidas ou geridas de forma pró-ativa. 

Quantas vezes você já viu grandes iniciativas passarem pela de sua mesa para depois apenas um número limitado delas serem levadas para cima e trabalhadas? Na PIP vemos isso com muita freqüência, por isso nos concentramos em quatro grandes culpados por uma execução tardia: a falta de priorização, falta de recursos, falta de alinhamento e falta de especificidade. 

Neste artigo vamos analisar estes quatro culpados e o que fazer para evitar que eles desacelerem a execução em sua área. 

O cenário de negócios de hoje está evoluindo mais rapidamente e se tornando mais complexo do que nunca. Agora temos acesso a níveis sem precedentes de informações e conexões, todos prometendo maior produtividade, menores custos e um melhor "bottom line". Nesse ambiente, 'mais' muitas vezes parece ser 'melhor'. 

A realidade vivida por muitos, no entanto, é que todas as novas complexidades que parecem tão sedutoras, muitas vezes nos ultrapassam. 'Mais', acaba por não ser 'melhor' no final das contas. Em vez disso, à medida que novos processos e sistemas se empilham uns em cima dos outros, ficamos à deriva com desafios que parecem ficar mais confusos e entrelaçados a cada dia.

Enquanto isso, a tirania do urgente rouba a nossa atenção enquanto as prioridades definham, meio-concluídas e em atraso. Nós todos gostaríamos de subir acima do ruído cotidiano e dedicar o nosso tempo para nos concentrarmos nas coisas que realmente importam. A questão é como? 

O ambiente econômico atual está vendo a demanda enfraquecida e pressão sobre os preços aplicados a muitos bens e serviços. Enquanto a maioria das empresas vai se concentrar em custos, agora é mais importante do que nunca entender a lucratividade de produtos e clientes, processos de marketing e de formação de preços, preços por valor, comunicação de preços e prestação de contas. 

Corrigir anomalias históricas de preços é uma tarefa importante e difícil. A boa notícia para indústrias cíclicas é que um ambiente de preços em declínio pode fazer o reequilíbrio de preços históricos mais fácil. 

Por exemplo, se sua empresa tem historicamente cortado o preço de uma faixa de especificação elevada, qualquer redução de preço pode agora ser aplicado à sua gama de commodities para corrigir a anomalia relativa. Da mesma forma, se os pequenos clientes têm sido subavaliados em relação aos grandes clientes, quaisquer quedas de preços devem favorecer os seus maiores clientes. 

• Mining and other heavy industry companies are facing unacceptable safety performance and increased external pressure, forcing them to re-assess their approach to safety
• Traditional safety audits are important, but not sufficient in providing a holistic approach to improve safe behaviour
• The Safety Wiring Pyramid is a structured and systematic way to assess safety practices and identify opportunities to rapidly improve safe behaviour
• Good Safety Wiring, combined with safety improvement ideas and targeted coaching can sustainably improve your safety performance

Wesfarmers, uma das maiores empresas e empregadores da Austrália, sentiu que era hora de voltar atrás e rever onde eles estavam no caminho da segurança e que aspectos de boas práticas poderiam ser adotadas e aplicadas para proteger melhor seus 200.000+ funcionários. 

A PIP teve o privilégio de ser escolhida para parceira da Wesfarmers para realizar esta avaliação para descobrir com que os líderes globais de segurança se parecem e o que eles estavam fazendo para impulsionar a melhoria da segurança. 

Este artigo compartilha nossos conhecimentos conjuntos desta revisão. Gostaríamos de agradecer a Wesfarmers por nos permitir compartilhar isso com você. 

Desenhar e entregar propostas de valor vencedoras, especificamente criadas para cada segmento comprador, é a chave para uma estratégia de vendas bem sucedido. Este artigo explora a abordagem da PIP para colocar em prática uma Estratégia de Go to Market vencedora: uma que irá definir e priorizar segmentos de compradores e desenvolver e executar proposições de vendas eficazes, específicas do setor.

Sua força de vendas é linha de frente da empresa. Se a linha de frente não está puxando, a empresa está estagnada, ou pior, indo para trás. Mas enfrentar uma linha de frente fraca é uma tarefa difícil. Há tantas coisas nas quais você poderia trabalhar e cada uma é ligada nas outras - Por onde começar? 

Com base em nossa experiência com clientes de todos os setores e geografias, a PIP pensa em eficácia da força de vendas sendo conduzida por cinco elementos interdependentes: a estratégia, cobertura, habilidades, motivação e gestão de desempenho. Trabalhando em apenas um não será suficiente para firmar a linha de frente; você precisa obter todos os cinco alinhados ou sua força de vendas vai perder terreno para a concorrência. Felizmente, existem algumas ferramentas básicas e análises que temos utilizado com sucesso em todos os setores para identificare atacar as lacunas de desempenho. 

Você gastou uma fortuna desenvolvendo uma estratégia de vendas e um sistema estado-da-arte de gestão de relacionamento com clientes (CRM). Se você não está recebendo o retorno sobre os investimentos que você esperava, você não está sozinho.

Muitas forças de vendas têm problemas na entrega porque elas lutam para executar bem. Elas não têm a cultura de responsabilidade necessária para implementar a estratégia e fazer o melhor uso das ferramentas de vendas. As organizações de vendas devem ter o "cabeamento" certo - práticas de gestão, skills e hábitos - instaurados para se criar e sustentar uma cultura de responsabilização.

Este artigo descreve como criar uma estratégia de vendas de alto desempenho.

Aqueles de vocês que estão familiarizados com o nosso trabalho entregando resultados rápidos no chão de fábrica podem estar interessados em saber que nós também fazemos um trabalho extenso em marketing industrial e de vendas. Resultados do lado do mercado podem ser rápidos, significativos e são geralmente livres de investimento de capitais (capex). 

Há quatro áreas onde a PIP ajuda repetidamente os clientes industriais a encontrarem e entregarem melhorias de lucro significativas. Estas são: 

1. Compreendendo como o negócio ganha dinheiro através da determinação das verdadeiras margens em nível de mix de produtos / clientes / mercados 
2. Desenhando uma proposta de valor de sucesso para aqueles maiores mixes de margem identificados, e garantindo que eles são entregues de forma eficaz 
3. Gerando um forte fluxo de idéias para melhorar os preços, volume e margens (os principais motores de melhoria de margem) dentro das orientações definidas pelas propostas de valor e gerenciando ativamente esse pipeline para uma conclusão bem sucedida e sustentabilidade 
4. Maximizando a eficácia da gestão de conta através de um bom cabeamento, suporte e gerenciamento pró-ativo, em paralelo com a entrega de propostas de valor e da conclusão de iniciativas de melhoria da margem.

Este artigo discute os benefícios de se procurar formas de entregar melhorias de lucro.

No ambiente corporativo de hoje, junto com a responsabilidade pela gestão de uma empresa, há uma pressão implacável para se melhorar continuamente o desempenho. Ano após ano - seja através de aumentar os lucros, reduzir custos, aumentar a produção ou aumentar as vendas - novas metas devem ser satisfeitas.

A maioria dos gerentes prontamente reconhece que sempre haverá oportunidades para melhorar o desempenho atual. O verdadeiro desafio é traduzir esse potencial em resultados implementados e refletidos no caixa. 

Para este fim, a New Focus foi comissionada pela PIP para realizar um estudo independente sobre melhoria de negócios entre as grandes corporações australianas, para compreender os desafios enfrentados. O estudo focou nos gerentes seniores que tinham a responsabilidade por lucro direto das empresas com vendas superiores a A$ 250 milhões, e foi realizado 'sem marca' para manter a sua independência. 

O estudo descobriu que 46% dos entrevistados estimam que sua organização poderia aumentar o lucro em mais de 15%, se eles fossem capazes de realizar todo o potencial das oportunidades de melhoria de negócios disponíveis para eles. 50% deles, no entanto, atingem menos de metade da quantidade previamente identificada (falhas de execução). 

Das economias que são realmente implementadas, mais de dois terços dos CEOs estavam incertos se estas mudanças implementadas iriam permanecer num prazo de cinco anos. Isso representa uma enorme queda no lucro potencial de melhorias identificadas - através de melhorias implementadas, e depois para melhorias sustentadas. 

Aos olhos dos CEOs pesquisados, o maior desafio para as grandes empresas, hoje, na área de melhoria de negócios, é a percepção de falta ou insuficiência de habilidades de execução / implementação entre os gestores e funcionários. É preocupante, poucos na pesquisa sentiram que tinham uma solução para este problema. 

As operações de mineração dependem de armazéns e gestão de estoques bem administrados, para manter um elevado nível de disponibilidade de equipamentos e produção ideal. Nos locais mais remotos, a importância da função de suprimentos é aumentada. Há poucas alternativas quando se necessita de uma peça no curto prazo quando se está na tundra ártica ou numa mina no deserto, e compras urgentes ou custos perdidos de produção são elevados.

Fazer uma cadeia de suprimentos azeitada não é trivial, mas muitas vezes estes times são deixados para treinar-se por si mesmos. Fazer tudo certo exige uma capacidade de compreender as estratégias de equipamentos; interagir com a equipe de manutenção sobre a estratégia de peças de reposição correta e as competências de strategic sourcing, a fim de garantir acordos com fornecedores que consideram, não só o preço, mas também o impacto econômico total que esse serviço ou material terá em um site. Os processos de P2P (compras até o pagamento) e gestão de armazéns devem ser excelente e, por fim, skills e procedimentos de gestão de fornecedores e empreiteiros são necessários para obter o que é necessário, e prometido, por parte dos fornecedores.

Para lidar com este elemento da cadeia de suprimentos, nossos treinadores têm a tarefa de simplificar a função e torná-la mais transparente, para que seja fácil para alguém novo entendê-la. Eles também precisam torná-la mais fácil de gerenciar e executar em um nível sustentável mais elevado do que quando chegaram.  

Embora esses elementos não sejam totalmente separáveis, este artigo centra-se, em particular, nos aspectos de armazenagem e gerenciamento de inventário desta função. 

Criae um departamento de Compras e de Strategic Sourcing de alto desempenho é um desafio. Muitas organizações se esforçam para finalizar aspectos relacionados a estrutura, responsabilidades, indicadores chave de desempenho (KPIs), seleção de candidatos, incentivos e treinamento. Fazer tudo certo não só melhora os custos / valor de compras, mas também proporciona melhor alinhamento dos negócios com os fornecedores, levando a melhores resultados . Normalmente apoiamos nossos clientes na construção de equipes de sourcing que entregam economias rápidas e significativas e têm a capacidade sustentável para continuar a desempenhar depois de sairmos. 

Uma parte fundamental do nosso trabalho com os departamentos de Supply Chain envolve colocar a organização certa no lugar. Nosso trabalho normalmente abrange quatro componentes: 

1. Determinar a localização e estrutura de cada função de sourcing 
2. Especificar KPIs individuais, responsabilidades e metas de desempenho 
3. Alocação de equipe (definir os recursos necessários para entregar e, em seguida, identificar, entrevistar / selecionar e alocar pessoal adequado) 
4. Transferência de recursos para a equipe de sourcing (através da formação,"role plays" e processos) para permitir um desempenho forte e sustentável.

Este artigo descreve alguns dos nossos trabalhos em áreas como estrutura organizacional, responsabilidades, KPIs e desenvolvimento de skills.

Aceitamos que muitos bens em nossas lojas, lojas de ferragens e supermercados são feitos na China, mas o que acontece com o equipamento em sua mina, planta de processamento, ferrovia ou porto?

Atender às novas exigências do cliente da forma mais eficiente e rentável coloca varejistas sob uma pressão cada vez maior. Neste artigo vamos explorar quatro estratégias de global sourcing que podem ajudar a aliviar esta pressão e garantir que varejistas best-in-class, e aspirantes a serem, permaneçam em sua melhor forma. 

• Pense globalmente: olhe além da China como o destino de sourcing. 
• A importância da produção ética e os benefícios da aquisição de bens direto da fonte. 
• Certifique-se de que o controle de qualidade e garantia de qualidade são realizados de forma completa e responsável, e não são apenas adições de última hora no processo de fabricação. 
• Dê uma nova olhada, e de custo baixo, em um meio de distribuição global que é tão eficiente quanto é rentável. 

A PIP tem, nos últimos anos, abordado a questão da gestão eficaz de empreiteiros, tanto dos ângulos de gestão custo quanto de segurança, em mais de 20 locais de mineração e processamento. Temos uma vasta experiência nesta área e nossa abordagem inclui: coleta de dados; aplicação de controles; controle do acesso; processo de autorização e acompanhamento de empreiteiros no portão. Nós eliminamos causas raiz do uso de empreiteiros e 'cabeamos' o site para uma gestão eficaz e sustentável. este artigo compartilha métodos comprovados da PIP nesta área.

Agora é certamente o momento para comprar - fornecedores estão perdendo volumes e estão ansiosos pelo seu negócio. Se você tem dinheiro, os outros vão dar um desconto para obtê-lo. A PIP está ocupada em todo o mundo ajudando seus clientes a renegociar suas categorias. Enquanto a maioria dos departamentos de compras vêem oportunidades para reduzir seus gastos, a parte mais difícil a alcançar é uma economia máxima em um curto espaço de tempo e sustentar essa economia no longo prazo.

A PIP pode ajudar a conseguir uma maior economia de forma rápida devido à uma metodologia robusta; nosso foco na priorização e no 'tempo para caixa'; nossa extensa experiência operacional, o que significa que compreendemos os aspectos financeiros das categorias que você está comprando; nossa capacidade de "cabear" benefícios para garantir que a economia esteja internalizada no longo prazo, e os nossos recursos de primeira classe, que se juntam para complementar o seu próprio pessoal. 

Este artigo fornece uma visão geral básica de como abordamos strategic sourcing com os nossos clientes. 

Mudar o seu fornecedor terceirizado, ou trazer as coisas de volta pra casa (insourcing) é um grande passo. Você pode considerar mudar porque a terceirização não está funcionando bem (talvez nunca funcionou) ou circunstâncias internas ou externas podem ter mudado o suficiente para justificar uma revisão. A decisão original de terceirização foi feita com base em razões comerciais sólidas, de modo que qualquer decisão de mudar precisa ser minuciosa, ampla, e baseada em fatos. 

Configurar ou alterar sua terceirização é um passo importante que nem sempre entrega o que você espera. Análise minuciosa e profunda visão comercial são requisitos para se selecionar as atividades certas para terceirizar, escolher fornecedores, criar as condições comerciais certas e gerenciar com sucesso. 

Uma vez tomada uma decisão embasada, um plano de execução detalhado, adaptado à situação específica, irá permitir-lhe atingir os resultados desejados. 

Neste artigo vamos dar algumas dicas e estudos de caso para ajudá-lo a rever a sua terceirização, mudar de fornecedor ou fazer seu insourcing.

Há três alavancas (preço, uso e cabeamento) para puxar ao abordar sourcing. Cada uma produz resultados poderosos em seu próprio direito, e cada uma precisa ser atacada antes que um departamento de sourcing possa se sentir confortável que eles têm o item de gastos sob controle. 

No núcleo da capacidade da PIP para entregar resultados sustentáveis e rápidos está a nossa metodologia Spin - uma abordagem poderosa para impulsionar a mudança comportamental rápida em seis áreas. Gastos contextuais, gastos discricionários, gastos com contratados, cartões corporativos, viagens nacionais e gestão de contratos. 

Nossa metodologia Spin permite a mudança ser capturada na linha e, normalmente, começa a apresentar resultados quantificáveis dentro de um mês de aplicação. 

Este artigo aborda a alavanca de cabeamento da cadeia de suprimentos, ilustrando os resultados financeiros e de conformidade significativos que podem ser entregues a esta dimensão. 

A percepção comum entre os executivos seniores é que fundos de Private Equity (PE)  alcançam retornos superiores através do emprego de técnicas de engenharia financeira, utilizando estruturas de capital inteligentes, e por alavancar, tanto quanto possível, as empresas de seu portfólio.

Antes da recente crise financeira global, poderia ter havido alguma verdade nisso. No entanto, no ambiente econômico com restrição de crédito dos últimos quatro anos, os fundos de PE têm sido forçados a se concentrar fortemente em disciplinas operacionais-chave para agregar valor às empresas investidas.

A PIP tem trabalhado amplamente com muitas empresas que fazem parte de fundos de PE para poder identificar as principais ações que os fundos de PE executam para alcançar retornos superiores. Agora podemos compartilhar as seis medidas que os fundos de PE 'top' tomam para maximizar o desempenho das empresas e o retorno financeiro. São elas:

1. Compreender as alavancas do negócio e áreas que agregam valor 
2. Simplificar as estruturas organizacionais, tornar a prestação de contas chave, e cascatear para baixo 
3. Introduzir indicadores chave de desempenho (KPIs), desde o CEO até os funcionários da linha de frente, para acompanhar e medir o impacto facilmente 
4. Alinhar incentivos com os objetivos de negócios 
5. Buscar execução implacável das iniciativas prioritárias até se chegar ao dinheiro 
6. Tomar decisões difíceis de forma rápida, com base em fatos "suficientes".  

Este artigo fornece um resumo dessas ações para ajudá-lo a alcançar retornos superiores 'ao estilo PE'.

Conseguir saídas de ativos de private equity ainda é um desafio. Embora um grau de normalidade esteja voltando ao mercado de capitais na sequência da recente crise financeira global, os mercados continuam cautelosos com IPOs de ativos de PE, e as transações secundárias estão caindo como parte de avaliações decepcionantes. Neste artigo, vamos rever o que as empresas de private equity podem fazer para impulsionar o desempenho da sua carteira de empresas para prontificá-las para venda; nós recorremos às nossas próprias experiências de sucesso obtidas ao seguir uma abordagem disciplinada de quatro etapas: 

1. Maximize a estimativa do EBITDA no ano 
2. Construa uma história de crescimento 
3. Otimize a gestão de capital 
4. Gerencie o processo de saída

Private equity (PE) tem atrativos claros para equipes de executivos, incluindo recompensas financeiras e liberdade de gestão. Entretanto, esses benefícios estão associados com riscos significativos para as equipes de gestão. 

Empresas de PE freqüentemente substituem a alta administração antes de uma compra ou durante a posse. Cinqüenta e nove por cento das empresas de PE culpam o o mau desempenho de gestão pelo descumprimento das metas, e 35% de empresas de private equity têm substituído as equipes de gestão em mais de 40% das empresas do portfólio. 

Mesmo se você mantiver o seu emprego, você ainda pode "perder sua casa" - o time gestão terá (e será esperado que tenha) uma participação no negócio, que apenas lhes permita dormir à noite. 

O que uma equipe de gestão lastreada em equity precisa fazer? Este artigo descreve sete temas comuns que sustentam resultados bem sucedidos. 

Muitas coisas podem dar errado ao se integrar duas empresas diferentes depois de uma fusão ou aquisição. Frequentemente a empresa resultante da fusão fica aquém na criação de valor esperado da operação. Para piorar as coisas, o valor é muitas vezes destruído quando os principais gestores deixam a empresa e os clientes procuram alternativas. Além disso, como a alta gestão se distrai com as questões de integração pós-fusão complexos, o desempenho do core business pode sofrer. 

Realidades pós-fusão também podem representar desafios únicos para a equipa de gestão. Por exemplo, um grande número de decisões críticas de uma só vez precisa ser feito pelas novas equipes de gestores que nunca trabalharam juntos e provavelmente não confiam uns nos outros ainda. E há também um longo período de ansiedade entre o anúncio do negócio e a realidade atual de pós-integração. Os indivíduos estão preocupados, e com razão, com a forma como a integração irá afetá-los. 

Existem três principais alavancas de valor de fusão que precisam ser gerenciadas adequadamente. Uma due diligence de alta qualidade que verifica o business case de investimento; planejamento pré-fusão para definir claramente a lógica da fusão e planos de integração e capacidade de execução necessários para extrair o valor total da operação, de forma sustentável e, portanto, com impacto de médio e longo prazo. 

Neste artigo vamos descrever como planejar e se preparar para uma fusão bem sucedida fazendo com que as atividades sejam iniciadas tão cedo quanto possível e, em seguida, avancem rapidamente. 

Como o dinheiro continua a verter para a classe de ativos de private equity, gestores de investimentos estão procurando maneiras de extrair mais valor de suas empresas de portfólio. Neste artigo, vamos rever algumas implicações para assessores (que vão precisar trazer uma ampla gama de habilidades para a transação) e descrever como a PIP pode ajudar. 

A solução está em concentrar os assessores na adição de valor real, trazendo um amplo conjunto de habilidades necessárias para a transação. Estas incluem três elementos-chave. 

A fim de validar a tese de investimento e dar maior segurança ao redor dos fluxos de caixa projetados, foque a equipe de due diligence comercial nas questões estratégicas (de antemão). Dê uma olhada estruturada nas oportunidades de melhoria operacional que poderiam entregar rapidamente dólares adicionais no bottom line. E alavanque habilidades de execução para garantir que os benefícios das iniciativas de melhoria operacional sejam entregues rapidamente. 

Na sequência da recente crise financeira global vem um período de mudanças e volatilidade, totalmente inesperado quando as carteiras atuais de private equity (PE) investimentos foram transacionadas. 

Como as empresas de PE reagirão às mudanças e gestionarão a transição com as suas empresas participadas vão influenciar fortemente a hierarquia em que os mercados finalmente sairão da crise. Este artigo lança um olhar sobre esse lado do setor de PE. 

A maioria das fusões não alcançam os benefícios iniciais estimados antes que o negócio fosse fechado. Na verdade, a diferença entre o valor de um negócio bem gerido e um mal gerido pode ser substancial. 

Existem três alavancas principais de valor de fusão que precisam ser gerenciadas adequadamente. Uma due diligence de alta qualidade que verifique o business case de investimento; planejamento pré-fusão, para definir claramente a razão da fusão e os planos de integração, e a capacidade de execução necessária para extrair o valor total da operação, de forma sustentável e, portanto, com impacto de médio e longo prazos. 

Neste artigo vamos descrever como buscar a capacidade de execução em um contexto de Post Merger Integration (PMI).