Аналитика

Инвестиционные проекты всегда, как правило большие и важные. Объём инвестиций в портфеле проектов горнодобывающей промышленности в Австралии на сегодня составляет 62.6 млрд. Австралийских долларов по сравнению с 17.7 млрд. три года назад.  Это стремительный рост говорит о том, что спрос на квалифицированных руководителей проектов в горнодобывающей промышлаенности с соответствующим опытом в корпоративнй части в сфере внедрения (Инженеры, Снабжение, и Строительство) очень сильно повысился. В результате этих тенденций Вы больше не можете полностью полагаться только на тот ресурс, который есть в Вашем распоряжении для ведения проекта такого масштаба.  Возникает риск потери значительного количества инвестиций. Поскольку речь идёт о значительных суммах, разница между эффективным и плохим управленияем проекта может вылиться в серьёзные финансовые издержки. Опыт показывает, что результат может быть плачевным для карьеры и предприятия. В настоящий момент мы можем наблюдать многочисленные примеры перерасхода бюджета и провалов графиков реализации проектов. Очень просто отнести эти примеры на счёт роста цен и общей инфляции в этой сфере промышленности. Но практика показывает, что хорошо управляемый проект можно реализовать не смотря на тенденции роста цен и постоянные изменения графиков. В этом выпуске мы постараемч рассказать о том как PIP помогла некоторым предприятиям подтянуть управление инвест-проектами и остаться в рамках графиков и бюджета насмотря на все отрицательные тенденции. Мы определяем 3 основных элемента методологии: чёткое нацеливание на успех и подгонка общей системы управления проектом под этот ориентир; разработка и внедрение мероприятий для увеличения темпов внедрения и устранения отклонений; тщательное, интерактивное управление проектом

Высоких результатов в управлении строительством можно достигнуть, распределяя ключевые показатели эффективности (КПЭ) по нижестоящим уровням управления в вашей организации.  Ежедневный и еженедельный анализ КПЭ и их суммарного воздействия дает предприятию важную конкретную информацию о том, что нужно делать.  И конкретные идеи по улучшению деятельности вырабатываются именно на таких  структурированных сессиях по выработке идей.

Слишком многие из инвестиционных проектов стали экономически невыгодными – иногда непоправимо – из-за непростительной растянутости во времени или неоправданно раздутых бюджетов.  Точно так же дело обстоит с плановыми простоями, заменой футеровки доменных печей или работам по выемке горных пород, которые длятся дольше, чем предусмотрено планом, и, в конечном итоге, «съедают» доходы предприятия.  В таких ситуациях, когда «время – деньги», к вам на помощь придет наша методология Сокращение критического пути (СКП), чтобы сохранить ваши миллионы.

Методология СКП, разработанная PIP, является неизменным помощником в определении, критическом анализе и сокращении времени, необходимого для реализации проекта или выполнения цикличной деятельности. Посредством проведения серии структурированных стимулирующих совещаний, предприятие сможет научиться сокращать продолжительность реализации проектов, идей или мероприятий.

Многим проектам сложно сместить фокус от  инженерного проектирования к строительству (от стадии П до стадии С).  Может пройти от четырех до пяти месяцев, прежде чем организация перейдет от проектирования к исполнению, результатом чего становятся существенные задержки строительных работ, а рабочие привыкают к низким уровням производительности. Тенденция укореняется и становится нормой, что приводит к срыву графиков.

Настраивание на строительство на ранней стадии помогает избежать дорогостоящих задержек и дает результаты в виде быстрого наращивания оборотов, необходимого для соблюдения общего графика строительства. PIP может выявить проблемные области, не дающие вашей организации двигаться вперед, и предоставить инструменты, которые помогут сделать переход быстрым и незаметным.

В этой статье рассматривается необходимость активного переведения капитальных проектов из режима проектирования в режим строительства.  Она также объясняет важность работы на упреждение и рассказывает, как быстро совершить этот переход.

Есть ли пределы, ограничивающие возможность модернизации основных фондов? Утверждаются ли невыгодные проекты? Вы хотите ускорить процесс модернизации основных фондов? Утвержденные проекты полностью оптимизированы и не вызывают сомнений? Проекты с небольшим капиталом выполняются ненадлежащим образом? Или у вас просто стало значительно меньше средств, которые можно потратить на то, чтобы пережить трудные времена?

Процессы, разрешающие использование капитала, часто направлены на большие и сложные проекты. Тем временем, расходы на мелкие текущие проекты – модернизацию основных фондов, которая позволила бы поддерживать существующие операции на плаву, -  ускользают из поля зрения.

В этой статье рассматриваются различные способы управления модернизацией основных фондов  в вашей деятельности. Также в ней приводятся рекомендации по управлению и типичные рычаги, которые помогут улучшить ситуацию.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС) проекта определяется фактическим проявлением расходов и доходов. Годы, когда идет наращивание оборотов в проекте, являются особенно опасными из-за колоссального влияния, которое они  оказывают на расчет ЧПС. Неудовлетворительная кривая роста  - не редкость, если проект страдает от непродуманных деталей, поскольку недопоставки в первый год работы проекта с легкостью могут уничтожить 30 и более процентов ожидаемой ЧПС проекта.

PIP регулярно привлекают к работе над крупномасштабными проектами, после того как они показали значительное несоответствие ожидаемому графику наращивания оборотов. В большинстве таких проектов применялись эффективные процессы, направленные на строгую проверку плана осуществления проекта и глубокий анализ расходов. Как правило, в совет директоров направлялись регулярные и исчерпывающие отчеты, касающиеся соответствия хода работ и плана осуществления проекта и затрат.

Вместе с тем, почти во всех компаниях планирование и выполнение находящихся в работе элементов было недостаточно проработанным. В то время как с точки зрения капитала в подробнейшее планирование и организацию работы вкладывались десятки, а в некоторых случаях и миллионы долларов, в тоже время на планирование и выполнение производственных задач  не выделялось достаточное количество средств и не обращалось должного внимания. Глубинный смысл такой невнимательности имеет две стороны: недоработки во время наращивания оборотов (т.е. меньшая мощность, проблемы с качеством и лишние расходы) и сложность с восстановлением производительности до конца проекта.

Такие недоработки не должны происходить на капитальных проектах. Внимание, уделенное детальному внедрению полноценных производственных процессов (структурирование управления), может способствовать плавному старту и гарантирует удачное вложение средств в текущие работы. Кроме того, это дешевле по сравнению с капитальной стоимостью проекта и, конечно же, по сравнению со стоимостью ЧПС в случае, если бы компания пренебрегла этим.

Распределение финансов между крупными проектами является одним из самых важных и сложных решений, которые принимают капиталоемкие предприятия, вроде горнодобывающих, нефтегазовых, инфраструктурных компаний, компаний, занимающихся энергоснабжением. Потребность в капитале, необходимом для финансирования многочисленных возможностей роста, а также для поддержания существующих операций, как правило, превышает денежные средства, находящиеся в распоряжении организации, и невозможно (или не следует) хвататься за все проекты.

Руководителям необходимо принимать сложные и комплексные компромиссные решения, касающиеся оптимального распределения капитала и других немногочисленных ресурсов так, чтобы максимизировать прибыли. Многим компаниям недостает надежных основ и методов, отбора проектов, которые следует финансировать, поэтому они часто принимают проигрышные решения и допускают ошибки, которые стоят им слишком дорого.

Команды, работающие над проектами с крупным  капиталом, часто сталкиваются с тем, что их поставщики инженерно-технических услуг (ESPs) срывают сроки поставок, не придерживаются спецификаций и бюджетных ограничений, что заставляет владельцев предприятий серьезно задумываться о смене подрядчиков.

Наши клиенты часто говорят нам, что они недовольны своими поставщиками инженерно-технических услуг. У них создается впечатление, что они работают с непрофессионалами, что те упускают важные этапы работы, что нет четкого понимания целей проекта и требований к нему, что работу не стараются завершить вовремя. В лучшем случае, это приведет к охлаждению отношений с подрядчиками во время работы.

А непродуктивное сотрудничество рискует вылиться в срыв сроков и увеличение расходов.  Нас часто спрашивают: «Можете ли вы помочь нам сменить поставщика инженерно-технических услуг?».  Из нашего опыта следует, что клиенты обычно добиваются лучшей производительности, усиливая координирование действий с подрядчиком и концентрируясь на руководстве.

В этой статье приведены примеры того, как можно быстро улучшить производительность поставщиков инженерно-технических услуг.

Большинство капитальных проектов сопровождается потерями вследствие несвоевременного завершения строительства и, как результат, непредвиденного роста расходов. Если вы переходите на фазу ввода в эксплуатацию, компания PIP может предоставить инструменты, тобы помочь устранить отставание по времени или ускорить этот этап проекта. В данной статье мы обсуждаем, каким образом расставить приоритеты и работать в правильном направлении, чтобы обеспечить эффективный запуск объекта в эксплуатацию.

Большая часть оборота, дохода, прибыли и расходов проистекает из решений и стратегий, принятых рабочими и мастерами. Распределение этих решений и стратегий по каналам преобразит результаты работы вашего предприятия.

Инструктаж непосредственных исполнителей (ИНИ), проводимый компанией PIP, представляет собой эволюционный процесс, начинающийся с обучения мастера, который уясняет для себя каковы его ключевые показатели эффективности (КПЭ) и почему они такие. Чем нужно управлять в первую очередь? Как управлять и как справиться с отклонениями, чтобы добиться запланированных результатов?

Разница между хорошим и отличным инструктажем непосредственных исполнителей определяется тем, насколько он нацелен на КПЭ и на людей, которые сильнее всего будут влиять на прибыль.

Даже предприятия с наилучшими показателями время от времени испытывают потребность в новых наборах навыков, но обучающие курсы сами по себе не дадут нужного эффекта – а ведь, в конце концов, наличие навыков – это Ключевой показатель эффективности (КПЭ). Опыт показывает, что стратегия должна применяться во всей организации повсеместно, чтобы повысить «застрявший» показатель. Здесь требуется комплексный подход. 

В PIP мы разработали и усовершенствовали шестиэлементный подход к обучению, который необратимо продвигает выходные КПЭ и обеспечивает эффективную передачу навыков.

Наш подход включает: обучение персонала и на производстве и в аудиториях; превращение аудиторного обучения в увлекательные занятия с участием всех слушателей; проведение инструктажа работников переднего звена; влияние обучения на всю организацию; активное управление обучением и ориентация обучающих материалов на цель.

В статье приводится анализ данного подхода и описание принципов его действия.

Основы управления и развития предприятия сами по себе очень просты, как, например, правила в гольфе, но сочетание многих несложных вещей в динамической ситуации приводит к тому, что добиться хороших результатов становится весьма и весьма непросто.

Игроки в гольф понимают это и нанимают тренеров, которые периодически работают с ними и поддерживают не только теорией и советами, но и заставляют снова и снова практиковаться до тех пор, пока каждый элемент не запишется на подкорку игрока. Неважно, на каком поле играете вы, пусть ваши консультанты делают так же.

С некоторых пор PIP помогает клиентам добиться существенного снижения в потреблении воды и электроэнергии, а также в сокращении углеродных выбросов. При торговле квотами на углеродные выбросы, которая, несомненно, будет введена в ближайшем будущем и вероятном увеличении цену на воду для отраслей горной промышленности, обогащения полезных ископаемых и других промышленных отраслей, конкурентоспособное производство будет равносильно тому, что предприятиям потребуется уделять гораздо большее внимание эффективному использованию ресурсов.

Приведем конкретные примеры того, как PIP помогает определить, понять и закрепить показатели эффективности в ресурсоемких отраслях: выплавка металлов – сокращение расходов на воду на 48%; обжиг извести – сокращение углеродных выбросов и выбросов твердых частиц на 55%; доменная печь – уменьшение выбросов на 75%; выплавка металлов – снижение потребления кокса на 10%, и комплексная добыча и производство полезных ископаемых – сокращение потребления дизельного топлива на 6-9%. 

Проверенная методология структуризации управления, которую внедряет PIP, обеспечивает кардинальное изменение деятельности предприятия, сопровождаемое быстрыми устойчивыми результатами. Благодаря реально действующим  процессам Непрерывного Управления Затратами, которые мы применяем в нужном месте и в нужное время, предприятие добивается постоянной экономии в рамках повседневной деятельности; в этом также помогают четко прописанные роли и обязанности, действенные стимулы и легкая в использовании система регулярной отчетности и разборов результатов. Подразделения быстро обретают навыки по анализу данных (все разговоры, не подкрепленные фактами, станут неактуальными), и могут извлекать выгоду от внедрения процессов улучшения и обучения руководства в соответствии с методами управления затратами.  

Но изначально для того, чтобы получить возможность эффективно управлять затратами и укрепить позиции в расходной части бюджета, вам нужно получить ответы на самые фундаментальные вопросы: Куда уходят деньги? Кто ими управляет? Что происходит на самом деле? Как сократить отток? Как наладить процесс?

Данная статья исследует перечисленные  вопросы и рассматривает четыре подхода к сокращению затрат: не первостепенное использование, обязательные затраты, условия и цены, и структурирование управления затратами.

Денежный поток вашей фирмы может ограничивать дебиторская задолженность или же вы финансируете чужую, а не свою собственную компанию. В любом случае, термин «средний срок покрытия дебиторской задолженности» означает среднее количество дней, которое требуется вашей компании для того, чтобы получить оплату от заказчиков. 

Низок ли срок покрытия дебиторской задолженности у вашей фирмы? Точно ли вы знаете, каков средний срок покрытия дебиторской задолженности? В какую категорию вы попадаете: хорошую, плохую или опасную? Данная статья поможет вам в этом разобраться.

В то время как последствия финансового кризиса распространяются на соответствующие секторы мировой экономики, компании оказываются в затруднительном положении. PIP помогла клиентам из многих отраслей промышленности достичь значительных улучшений на базовом уровне благодаря тщательному изучению их производственных мощностей. (т.е. какие заводы или производственные площадки стоит сохранить, а какие – закрыть?) 

Это сократило текущие издержки неиспользуемых производственных мощностей и помогло компаниям сосредоточить усилия на самых высокорентабельных предприятиях.

Увеличивались ли ваши производственные затраты на протяжении последних нескольких лет? Есть ли в вашей организации новые работники, которые не помнят времена, когда контроль расходов являлся образом жизни? Многие ли ваши работники обладают навыками управления затратами и привычкой их контролировать? Работаете ли вы над тем, чтобы добиться прозрачности ваших быстрорастущих расходов? 

Многие из клиентов PIP сталкиваются с этими тревожными признаками. Некоторые уже начали ощущать влияние этих симптомов на расходы и рентабельность.  Другие уже пережили товарно-экономические циклы и знают, что если не начать действовать, то привычка к большим расходам укоренится, и впоследствии от нее будет очень сложно избавиться.

В этой статье обрисовываются определяющие факторы расходов и различные методологии, помогающие выработать решение этой проблемы. Быстрая перемена поведения, чтобы сократить «ненужные» расходы; анализ глубинных причин для затрат, которые в данный момент рассматриваются как «необходимые»; стратегический выбор поставщиков и жесткое структурирование управления во время проведения изменений, чтобы гарантировать, что с течением времени экономия не будет сведена на нет.

Если в организации наступает период экономического спада, вы и ваша команда делаете все, чтобы остановить рост расходов и прекратить отток наличности и капиталов. Вы сокращаете смены, урезаете выплаты сверхурочных и отказываетесь от расходов, которые не кажутся вам жизненно важными.  Временами трудности в вашей отрасли заставляют вас мчаться по этой орбите бесконечно.  

Теперь вы вынуждены еще больше снизить затраты – либо чтобы выжить, либо чтобы настроиться на взлет, который, как вы надеетесь, близок, неминуем и обещает прекрасные перспективы. Некоторая смена позиций произошла, и вам требуются новые идеи, сила инерции или запас исполнительской культуры, чтобы получить дополнительные улучшения в области сокращения затрат и сохранения наличности.  

Если вы столкнулись с этой постоянно усложняющейся задачей, стремясь к дальнейшему быстрому росту, диагностика PIP может стать катализатором, который поможет вам и вашей команде проявить инициативу как можно раньше.

Наша Диагностика затрат даст вам более точное понимание затратной составляющей вашего предприятия, а также возможностей сокращения оставшихся расходов. Мы поможем вам добиться единодушия среди членов команды относительно того, как достигнуть этих сокращений, обозначим требования к ресурсам, необходимым для воплощения плана в жизнь, и, в конечном итоге, сформулируем цели в соответствии с планом, которые вы возьмете под личный контроль.

Диагностика может помочь руководителям быстро установить, каков потенциал сокращения расходов, наличных и капитала для вашей производственной площадки,  составить план и настроить руководителей на быстрое устойчивое проведение политики в области экономии средств. Диагностика поможет вам оценить масштаб улучшения («цену приза в долларах»); определить, какие рычаги нужно задействовать, чтобы внедрить это улучшение; установить порядок, в котором нужно применять эти рычаги (приоритезация); подход, который следует использовать для каждого из них, и необходимые ресурсы, с тем, чтобы реализовать данное улучшение в конкретных временных рамках (как правило, в течение девяти  месяцев, причем основная часть экономии достигается за пять-шесть месяцев). 

Кроме того, очень важно, чтобы Диагностика выполнялась с привлечением всего руководящего состава для того, чтобы они получили необходимые ответы и были готовы относиться со всей серьезностью к целям и процессам, необходимым для получения результатов. Таким образом, Диагностика становится мощным инструментом не только для выявления потенциала для оптимизации затрат на производственном объекте или предприятии, но также для ориентирования руководства на эти цели для движения вперед.

Вы можете воспользоваться этим планом по управлению Сокращением текущих затрат и улучшением деятельности как с поддержкой PIP, так и без нее.

Из-за рынков долговых обязательств, для всех предприятий, кроме тех, которые «застряли» в состоянии стагнации, и стоимость акционерного капитала которых существенно упала, наличие денежных средств стало важнейшим фактором успешной деятельности. Те, кто располагает такими средствами, получат шанс в полной мере использовать  свое положение, как только настроение рынка станет более позитивным. Для тех, у кого таких средств нет, может оказаться недостаточным просто оставаться прибыльными.  Компании, которым не хватает превышения активов над обязательствами, сталкиваются с необходимостью отбиваться от действий конкурентов, заманивающих клиентов сниженными ценами. Но есть и хорошая новость: почти наверняка, в вашей организации есть надежно замаскированный неработающий капитал, который можно приспособить для отпора рыночным хищникам. В этой статье мы покажем, где искать и что предпринять, ориентируясь на краткосрочные и долгосрочные перспективы и принимая решения, дающие мгновенные результаты, чтобы «выжать» все возможное и невозможное из этой «ленивой» наличности. 

По мере того, как затраты на оплату труда продолжают расти, оставленные без внимания прогулы и переработки могут начать сказываться не лучшим образом на вашем чистом доходе. К счастью, благодаря внедрению правильных процессов и действенных средств контроля, этими рычагами расходов можно управлять. 

Невыходы на службу и сверхурочная работа влекут дополнительные расходы. Не уделяется внимание важным рабочим моментам (например, грузовикам, припаркованным на рудниках из-за отсутствия водителя), а люди, выполняющие сверхурочную работу (чтобы компенсировать отсутствие или получать на руки больше денег), изматываются или, будучи плохо ознакомленными с должностными инструкциями, создают проблемы в отношении безопасности и производительности.

Рынок  труда в своем нынешнем напряженном состоянии требует гораздо более эффективного управления этими рычагами, чтобы сдерживать рост расходов на оплату труда и исключать возникновение любых сопутствующих затрат, например, на профессиональные риски и потерю производительности в тоннах. 

Ищете способы сократить расходы и заработать денег? Сокращение количества производственных отходов и затрат на них может значительно снизить внутренние издержки вашего предприятия. Сокращение отходов будет способствовать уменьшению оборотного капитала, увеличит количество произведенного продукта, снизит расходы на утилизацию, уменьшит двойную переброску и время реализации заказа – как же можно не желать сокращения отходов производства? 

В статье рассказывается, как PIP может помочь найти, собрать информацию и закрепить рациональные методы, с помощью которых можно сократить отходы производства и уменьшить количество других видов мусора.

Взглянув в зеркало после новогодних праздников, мы замечаем, что позволили себе лишнего и набрали килограммов, с которыми нужно что-то делать. Точно так же, по мере того, как рынки сжимаются, а прибыль уменьшается, компании смещают фокус и принимаются за растущие накладные расходы.

Даже если вы не изучали раньше накладные расходы – эта статья подскажет, как бороться с ними. В этой статье подробно описывается, как происходит добавление стоимости, как увеличить цену и снизить сопутствующие издержки. Сконцентрировано ли внимание на том, как эта деятельность добавляет стоимость? Как увеличить эту стоимость и как снизить связанные с ней издержки?

В среднестатистической компании более одной пятой всех средств заключено в оборотном капитале. Для того, чтобы уменьшить общие расходы на управление компанией и увеличить доходность акционеров, эти инвестиции следует сократить. В нашем выпуске PIP Speak мы изучаем, как можно быстро, оптимально и с долгосрочным результатом выстроить структуру оборотного капитала путем более эффективного и прибыльного управления запасами всего предприятия, независимо от того, имеются ли в виду запасы производственных материалов, вспомогательных материалов для технического обслуживания или цепь поставок.

Только начали управлять новым предприятием? Не уверены в его возможностях и желаете оценить потенциал улучшения? Ваша команда не разделяет вашего стремления изменить предприятие? Или настал тот час, когда ваш руководящий состав должен оценить существующие возможности улучшения на предприятии, определить приоритеты и подходы для организации сотрудников на достижение максимального результата? Методология диагностики компании PIP поможет вам в этом. 

Диагностика предоставит вам возможность:

• Улучшить понимание вашего производственного бизнеса
• Сформировать единогласное мнение и ответственность за достижение амбициозных целей
• Определить подход, план внедрения и ресурсы, необходимые для достижения результата
• Определить ответственность за выполнение  планов

Диагностика может помочь руководству производственных предприятий быстро определить потенциал улучшений и составить план действий, благодаря которому можно быстро достичь устойчивых результатов. Диагностика поможет вам определить масштабы возможных производственных улучшений (выраженных в денежном эквиваленте), необходимые компоненты общей эффективности производства, над которыми следует работать, чтобы достичь улучшений, порядок работы над этими компонентами (приоритетность), подход к каждому из них и ресурсы, необходимые для реализации улучшений в заданный срок (обычно в течение 12 месяцев). 

Но самым главным в процессе диагностики является то, что для её выполнения привлекается руководящий состав, который отвечает за происходящее на предприятии и готов взять на себя выполнение поставленных целей и процессов для достижения результатов. 

Только поглотили новое металлообрабатывающее предприятие? Или думаете о приобретении такового и хотите чётко оценить его возможный потенциал? Не уверены в его возможностях? Ваша команда не чувствует той же  необходимости в быстрых изменениях, что и Вы? Возможно это именно тот момент, когда необходимо сделать шаг назад и определить где находится потенциал, какие необходимо расставить приоритеты и как организовать команду для его реализации? Методология Диагностики компании PIP поможет Вам в этом процессе.

Диагностика даст Вам возможность:

• Улучшить понимание о Вашем бизнесе
• Определить ответственность за амбициозные, но выполнимые цели
• Определить подход, планы и ресурсы, необходимые для достижения результата
• Определить ответственность за выполнение  планов

Диагностика способствует высшему руководству в быстром определении потенциала улучшений, которым обладает предприятие. В результате, происходит составление плана действий для своих руководителей, благодаря которому можно быстро достичь стабильных результатов. Диагностика поможет Вам определить масштабы возможных производственных улучшений (выраженных в денежном эквиваленте), необходимые компоненты общей эффективности производства, над которыми следует работать, чтобы достичь улучшений, порядок работы над этими компонентами (приоритетность), подход к каждому из них и ресурсы, необходимые для реализации улучшений в заданный срок (обычно в течение 12 месяцев). 

Но самым главным в процессе Диагностики является то, что для её выполнения привлекается руководящий состав, который отвечает за происходящее на предприятии и готов взять на себя выполнение поставленных целей и процессов для достижения результатов. 

Недавно приняли на себя руководство работой порта и хотите оценить потенциальное улучшение? Может быть, организация не выполняет намеченных задач, или вы не видите возможностей своей деятельности? Или просто пришло время для вашей команды руководителей сделать шаг назад и выявить возможности улучшения, определить приоритеты, поставить цели и настроить своих сотрудников на достижение этих целей? Вы можете рассчитывать на помощь Методологии диагностики PIP.

Диагностика будет способствовать лучшему пониманию потенциала вашей деятельности; формированию единого мнения членов команды относительно масштаба возможностей; пониманию ключевых рычагов, которые приводят к результатам; трудных, но достижимых приоритетов и задач; составлению плана и определению потребности в ресурсах, необходимых для продвижения вперед, а также искренней заинтересованности в реализации этого плана.

Наша Диагностика, проверенная на практике, поможет руководителям порта быстро определить возможности по улучшению деятельности, составить план и настроить команду – даже если в процесс вовлечено несколько команд – на заинтересованность в быстром и устойчивом достижении этих улучшений. Это поможет определить масштаб и ценность улучшения, рычаги, которые нужно задействовать для его достижения, правильную последовательность, в которой нужно применять эти рычаги (приоритезация), методы использования каждого из них и ресурсы, требуемые для достижения результатов в конкретные сроки (как правило, результаты делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). 

Важно, чтобы наша Диагностика выполнялась с привлечением всех ключевых заинтересованных лиц таким образом, чтобы у них были ответы, и они были готовы относиться со всей серьезностью к целям, процессам и изменениям, необходимым для получения результатов.

В выпуске в общих чертах рассматривается, как вы и ваша команда можете быстро дать количественную оценку всему потенциалу вашей портовой деятельности и правильно приоритезировать задачи, необходимые для реализации этого потенциала.

Методология диагностики PIP также может оказаться чрезвычайно полезной, если вы недавно взяли на себя руководство предприятием железной дороги и хотите оценить его потенциальные улучшения или выявить его возможности. Методология поможет вашей управленческой команде отстраниться, оценить и выявить возможности улучшений, определить приоритеты, установить новые цели – особенно если намеченные цели не выполняются – и настроить ваших людей на их достижение.

Наша диагностика не только способствует лучшему пониманию потенциала вашей деятельности, но и формированию единого мнения среди членов вашей команды о масштабе такой возможности в сочетании с пониманием ключевых рычагов, которые дают результат. Кроме того, перед вашей командой руководителей встанут трудные, но достижимые первоочередные задачи и цели, ей придется  заняться планированием и определением потребности в ресурсах, необходимых, чтобы продолжать движение вперед.  И очень важно иметь такой план.

При использовании нашей Диагностики, руководители железнодорожных предприятий будут в состоянии быстро определить потенциальное улучшение для своей деятельности, составить план и привести действия команды в соответствие с намеченными результатами – во всех командах, если в бизнес вовлечено несколько организаций. Это обеспечит их искреннюю заинтересованность в быстрых и устойчивых улучшениях. Диагностика также поможет вам определить масштаб и ценность возможного улучшения; рычаги, используемые для его реализации; правильную последовательность  использования этих рычагов (приоритезацию); методы использования каждого рычага и ресурсы, необходимые для получения результатов в конкретных временных рамках (как правило, результаты делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).

Важно, чтобы Диагностика выполнялась с привлечением всех ключевых игроков таким образом, чтобы у них были ответы, и они были готовы относиться со всей серьезностью к целям, процессам и изменениям, необходимым для получения результатов. Многие железнодорожные предприятия упускают свои возможности, либо им не удается полностью раскрыть свой потенциал. В данной статье изложен наш подход к количественному определению этих возможностей и ориентированию вашего бизнеса на достижение устойчивых результатов.

Многие закупочные операции зачастую бесцельны или не раскрывают свой потенциал в полном объеме. Диагностика источников снабжения – это эффективный и экономичный способ определить потенциал улучшений в сфере снабжения на вашем предприятии. Это процесс, который вовлекает ваших сотрудников и указывает им путь, ведущий к оценке возможностей, опираясь на факты. В данной статье изложен наш подход к количественному определению этих возможностей и ориентированию вашего предприятия на достижение устойчивых результатов.

Только что приобрели новый производственный объект? Не знаете точно, каковы его мощности? Размышляете о покупке нового бизнеса и хотите оценить его потенциал к улучшениям? Ваши менеджеры не видят той же потребности в быстрых изменениях как и Вы? Или для Ваших менеджеров пришло время отступить и определить, где у вас на производстве есть возможности улучшения, каковы приоритеты и как ориентировать людей на достижение этих целей? Методология Диагностики PIP может быть ответом на эти вопросы.

Диагностика обеспечит:

• Лучшее понимание вашего бизнеса
• Согласованное мнение внутри вашей команды относительно того, что может быть сделано
• Постановку целей и формирование плана и перечня ресурсов, необходимых для дальнейшего продвижения
• Владение этим планом и соучастие в его реализации

Диагностика может помочь руководству быстро определить, какой потенциал улучшения есть на предприятии, сформировать план действий и ориентировать команду на достижение быстрых и устойчивых результатов. Это поможет Вам определить масштаб возможных операционных улучшений (в денежном выражении), какие рычаги задействовать для достижения этих улучшений, в какой последовательности (расставление приоритетов), какой подход использовать для каждого из них и какие ресурсы необходимы для получения результатов в установленный срок (обычно через 12 месяцев).

Что еще более важно, Диагностика проходит с непосредственным участием ваших руководителей – так, что они полностью владеют информацией и готовятся взять на себя обязательства по достижению целей и внедрению процессов, необходимых для получения результатов.

Много предприятий используют практику вывода в подряд основной производственной деятельности, используя подрядчика для выполнению горных работ. Уже через нескольких месяцев приходится сталкиваться с реальностью, котрая имеет порой отрезвляющий эффект. Мы получаем обёмы производства ниже запланированных, либо оказывается, что себестоимость тонны добытой руды гораздо выше среднего показателя по промышленности или на фоне внутреннего сравнительного анализа. Такие результаты подвергают сомнению правильность решения акционеров задействовать подряд для горных работ. Кроме того, часто возникают проблеммы с прозрачностью, отсутствием какой-либо отчётности, отсюда понимания происходящего и  проблем возникающих в процессе. Это сопровождается остутствием взаимопонимания корректировок по объёмам производства, согласования фактур по работ согласно договору и дополнительных работ. Даже самые детальные договорные соглашения оказываются недостаточными для координирования обоюдных интересов, приводят к дополнительным затратам, недостаточной производительности и испорченных отношениях.

Эффективность производственной деятельности требует неукоснительного выполнения своих обязательств со стороны обеих сторон соглашения. Этот процесс требует скоординированных совместных действий в рамках организационной деятельности разных производственных подразделений. Обеим сторонам иногда сложно "айти общий язык", поэтому в какой-то момент решить проблемы становится черезвычайно сложно а определение первопричин почти невозможно. В этом выпуске мы поделимся с Вами нашим опытом работы с подрядными организациями на горнодобывающих предприятиях по повышению производительности выполняемых ими горных работ.

В сфере добычи угля подземным способом разница между обычными и передовыми предприятиями существенна. Различия в геологических и географических особенностях предприятия в этом случае оказывают только частичное влияние.  Выбор технологии имеет значение, но не играет главной роли в конкурентоспособности предприятия.  Главное объяснение разницы в уровне эффективности производства кроется в оптимизации бизнес-процессов.
Данная статья рассматривает ключевые факторы оптимизации бизнес-процессов в сфере подземной добычи угля: повышение прозрачности и фокусировка на важных аспектах деятельности, и, как следствие, упрощение управления  по всей вертикали – вплоть до мастеров и их бригад, на всем объекте.

Если у вас есть проблеммы с предупредительными ремонтами PIP может помочь. У вас стоит задача найти пути сокращения затрат и получения экономии наличных средств, или вы думаете о том как сократить потери рабочего времени из-за частых поломок. Возможно вы заметили, что вы ыстраняете неисправности, которые можно было предотвратить, или, может быть, у вас много повторяющихся поломок (например сальники, подшипники, прокладки и проч.). Если это так, то скорее всего у вас проблеммы с проектировкой оборудования или предупредительным техническим обслуживанием оборудования.

Ремонт и замена критического производственного оборудования напоминает преследования сбежавшего зверя - необходимо, трудозатратно, и прежде всего его лучше всего вообще избежать. Если выполнить предупредительны ремонт вовремя мы можем захлопнуть калитку стойла как раз перед тем как лошадь пойдёт в галоп, сохранив время и деньги, и обеспечив стабильность производственного процесса.

В этой статье мы рассмотрим планово-предупредительное обслуживание ближе и подумаем о том как это может вам помочь.

Хорошая диспетчерская система дает комплексное видение работающего предприятия. По сути, она помогает организации  не только рационально и своевременно координировать выполняемые задачи, но и увеличивать стоимость. В выпуске рассматриваются некоторые факторы, не позволяющие компаниям оптимизировать свои диспетчерские системы, а также предлагаются четыре примера, когда вмешательство PIP помогло улучшить производительность компании. 

Беспокоитесь, что ваши скребковые экскаваторы не работают в полную силу?  Если да, то вы попали в хорошую компанию. Даже у самых высокорейтинговых производственных площадок появляются широкие возможности для улучшения после сравнительного анализа, выполненного PIP.

Скребковые экскаваторы являются самым дешевым средством для удаления пустой породы, но часто работают не на полную мощность. Мы обнаружили, что сосредоточившись на четырех ключевых областях, а именно: планировании, эксплуатации, техническом обслуживании и стратегическом снабжении, мы можем улучшить производительность экскаваторов и количество выбираемой породы.

Многие компании экономили средства, выводя вспомогательные подразделения в более дешевые страны. Вместе с тем, они получали лишь половину той прибыли, которая ждала их. Компании сделали свою работу более РЕНТАБЕЛЬНОЙ, но часто забывали обращать внимание на те рычаги, благодаря которым деятельность становится более РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ. 
В этом выпуске рассказывается, как компании могут увеличить результативность офшорной деятельности, при этом предполагается, что при структуризации управления и увеличении эффективности процесса компанию ждут новые прибыли.

Выбор правильного режима подачи сырья на производственных операциях часто оказывает существенное влияние на прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT). В этой статье кратко описывается тот тип работы, который поможет оптимизировать выбор подачи и EBIT. 

Подача сильно влияет на ваш производственный процесс: он может плестись как черепаха или порхать как бабочка.  Некоторые сочетания могут повлиять на баланс серы, что приведет к дополнительным затратам электроэнергии для компенсации потерь.  В то время как при использовании одних комбинаций появляются полезные побочные продукты, другие оказываются затратными и неудачными. Чтобы достигнуть компромисса, требуется сочетание глубоких познаний  технического и производственного характера наряду с опытом работы на рынках, в области закупок и принятия коммерческих решений. Чтобы собрать факты для комплексного экономического баланса требуется определенная дисциплина,  а также твердость, которая гарантирует, что прогнозы, выдвинутые во время процесса, были верны. В этой статье на конкретных примерах рассматривается, как можно этого добиться и демонстрируется значительное влияние такой работы на EBIT.

В статье описывается, как можно сэкономить при помощи оптимизации подачи сырья, которая осуществляется во время производственного процесса.  Часто сырьевые материалы рассматриваются как взаимозаменяемые, и об их поставках договариваются по принципу «выгодной цены», хотя для многих технологических процессов их ценность значительно различается.

Управление полевой группой, члены которой разбросаны на большом участке, - непростая, но важная часть работы любой организации.  Хорошее руководство и достижение максимальной эффективности в поле – залог успеха.  В этой статье рассматриваются три области, которые помогут обеспечить продуктивное и эффективное управление персоналом, находящимся в поле, а именно: выявление и сокращение непродуктивного времени, улучшение производительности и улучшение качества времени, отведенного на выполнение той или иной операции.

Для многих видов деятельности основательные капиталовложения в шахты, обрабатывающее оборудование и связанную с ними инфраструктуру, находятся в зоне риска из-за ненадлежащего выполнения операций по разгрузке вагонеток.  
Неспособность использовать все доступные (плановые или рациональные) «окна» с рельсовыми путями снижает суммарную добычу и вносит дополнительные расходы в последующую цепь поставки.
Однако, есть хорошая новость - низкую производительность операции по разгрузке вагонеток можно быстро и эффективно повысить за счет концентрации усилий на улучшении деятельности предприятия. Наш хорошо отработанный практический подход состоит из комбинации четырех ключевых элементов:

1. Тщательный анализ для выявления правильных областей улучшения и концентрация усилий на нескольких стоящих идеях, которые устраняют коренную причину, вызывающую низкую производительность
2. Эффективное и рациональное внедрение этих идей
3. Диагностика и усовершенствование структурирования управления предприятием, в котором ранее допускалась низкая производительность
4. Обучение и передача опыта для обеспечения устойчивой (и в дальнейшем улучшающейся) производительности.

В данной статье описывается, как мы помогаем нашим клиентам устранить их проблемы с разгрузкой вагонеток за счет эффективного использования данного метода.

Загрязнение жидкостных систем часто является причиной внепланового простоя, связанного с техническим обслуживанием. Компания PIP разработала методику контроля уровня загрязненности, которая помогает справиться с причинами загрязнения, а также предотвращает и устраняет загрязнение топлива, смазок, воздуха и теплоносителей (FLAC). Также эта методика обеспечивает надлежащий контроль структур и рабочей среды, необходимых для функционирования программы FLAC.

Наша методика контроля уровня загрязненности успешно применялась на нескольких производственных площадках, где показала быстрые и впечатляющие результаты.

В статье проводится анализ, как компании могут увеличить эффективность своей офшорной деятельности, при этом предполагается, что при структурировании управления и увеличении эффективности процесса компанию ждут новые прибыли.

Для большинства рудников прибыльная деятельность, в первую очередь, зависит от парка машин и оборудования для горных работ. Как правило, на его организацию требуется около 20% капитальных первоначальных затрат (CAPEX), его использование предполагает немалые долгосрочные  инвестиции и влечет масштабные ежегодные расходы на текущее обслуживание и эксплуатационные расходы. 

Более того, если в вашей деятельности имеется «узкое место», низкая производительность приведет к существенным потерям в объеме выпускаемой продукции и, соответственно, сокращению прибыли. Если ваш парк машин и оборудования не отличается высокой производительностью, это наносит удар, как по объему продукции, так и по издержкам, подвергая двойной опасности прибыль до уплаты процентов и налогов (EBIT).

В данной статье описаны рычаги, которые можно задействовать для увеличения стоимости выемки при использовании вашего парка, и дается несколько примеров того, что нужно делать, чтобы получить эти преимущества.

Консалтинговые компании традиционно уделяют весьма скудное внимание тому, что они  называют «мягкими» аспектами организаций. PIP же, со своей стороны, внушительную часть своей энергии направляет на улучшение именно этих аспектов, которые мы считаем какими угодно, только не «мягкими».

Будущие показатели компании плотно «вплетены» в организационную ткань. Надлежащее структурирование управления является надежным основанием для  прогнозирования коммерческого успеха. Если вы хотите добиться устойчивого улучшения в деятельности, вам придется изменить структуру управления.

Управление процессом структурирования в организации начинается со способа определения ответственности (и, соответственно, привлечения к ответственности) и заканчивается формой, в которой мы готовим и проводим совещания. К сожалению, для многих такие различия незаметны, а, следовательно, не получают общего признания и эффективного управления.

Недавняя работа PIP на Североамериканском алмазном руднике показывает, что значительные улучшения могут быть достигнуты – и, главное, сохранены – на открытой разработке с колонковым бурением. 

Входные данные, предоставленные клиентом, изучение карьера и анализ дерева факторов  подтвердили, что ключом к увеличению количества перемещенного сырья  должна была стать повышенная производительность экскаваторов с точки зрения технической готовности и выработки. Кроме того, высокая текучесть кадров и ненадежность оборудования сделали свое дело, создав низкий моральный дух в департаменте горных работ. Клиент хотел видеть активное участие команд в процессе бизнес-аналитики (БА), чтобы создать позитивную поведенческую культуру, в центре внимания которой была бы производительность.

Совместно с начальниками участков, мастерами и командой бизнес-аналитиков мы внедрили шестиэтапный процесс, направленный на быстрое повышение производительности экскаваторов, и внедрили устойчивые изменения в поведенческой культуре. 

Клиент подтвердил, что рычаги были определены правильно, и отметил нашу способность представлять в отчетах точные данные; опираясь на  входные данные, полученные от всех задействованных подразделений, руководство внедрило улучшение под названием «Просто сделай это», чтобы привлечь внимание к вопросам, вызывающим их обеспокоенность; они добились от операторов модификации стандартных операционных процедур (СОП), используемых при эксплуатации экскаваторов, обучили все команды работе с самыми передовыми методами СОП и согласовали сменные задания. Руководство рудника также обеспечивало постоянную обратную связь с командами и распределили сбалансированные системы ключевых показателей эффективности по всем уровням управления в подразделении для закрепления улучшения.  

В статье обсуждается данный шестиэтапный подход и его преимущества.

Специалисты по техническому обслуживанию стоят дорого, их трудно нанять, и еще труднее удержать. Наряду с этим, техническое обслуживание – одна из наиболее расходных статей, и упущенная выгода от простоя оборудования из-за недостаточно квалифицированного обслуживания может быть непростительно большой. При этом многие наши клиенты обнаруживают, что их мастера тратят лишь 40% времени, занимаясь собственно ремонтом и обслуживанием, остальное расходуется на решение задач, не ведущих к экономическому результату, например, на координирование действий, ожидание запасных частей и работы, намеченной по графику. 

Если ваши мастера тратят менее 70% своего времени непосредственно на работу с оборудованием (например, на подготовку инструментов), знайте: ваша шахта имеет скрытую производительность.

В статье рассматривается понятие «производительность» в отношении мастера по ремонту, а также методы обучения и поддержки  команды технической службы, способствующие ее систематическому усовершенствованию.

Допустим, приводится  в исполнение решение о производстве собственными силами либо о переводе лица, занимающего должность горнорабочего-сдельщика. Хотелось бы надеяться, что все детальное планирование находится в стадии реализации, и разрабатываются планы по найму персонала, передаче/закупке оборудования, и так далее. Значит, теперь, когда задействованы основные средства производства, пора заняться пересмотром вопроса по использованию времени, чтобы обеспечить быстрый и плавный переход и реализовать прогнозируемые улучшения в отношении объемов производства, затрат и стоимости тонны продукции в соответствии с планом.

Чистая приведенная стоимость (ЧПС) процесса передачи дел подрядчикам зависит как от операционных затрат, так и от доходов. Особую важность имеют первые недели и месяцы становления новой команды, потому что они создают отправную точку для будущей производительности и оказывают неизмеримо большое влияние на ЧПС. Кривая недопоставок при увеличении нового парка машин и оборудования не является отклонением от нормы: недопоставка в первые недели замены парка подрядчиков может вырасти, как снежный ком  и уничтожить 30%, а то и более, ожидаемой чистой приведенной стоимости.

PIP регулярно приглашают для того, чтобы ускорить затянувшиеся процессы передачи и спасти производительность, чрезвычайно далекую от той, которая была указана в экономическом обосновании проекта. К сожалению, к тому времени, когда за дело принимается PIP, можно недосчитаться колоссальных сумм. В большинстве таких ситуаций планирование и внедрение операционных элементов, позволяющих совершить успешный переход, не было доведено до конца. В то время как на планирование парка оборудования и заключение коммерческих соглашений о передаче по контракту  уходили месяцы, отработке эксплуатационных аспектов и планированию последующего роста  производительности уделялось недостаточное внимание, и выделялись чрезвычайно скудные ресурсы.

Такие недоработки при передаче по контракту совершенно не должны происходить. Усилия, заранее направленные на продуманное внедрение надежных операционных процессов (структуризацию управления), которые могут обеспечить плавный запуск и ориентировать предприятие на движение вперед – очень серьезное капиталовложение и… недорогое по сравнению с капитальными затратами на саму передачу (и, в действительности, с ЧПС, если этого не делать).

Стремительное распространение контактных центров было обусловлено их способностью справляться с постоянно усложняющимися операциями, резко снизившимися расходами на связь и растущим признанием заказчиков. Тем не менее, у всех нас в запасе есть собственные страшилки о том, как оптимизация, инициированная контактным центром, пошла не так, как надо: например, долгое удерживание на линии, повторные звонки, бесконечные переключения на другие каналы и нерешенные вопросы.

Правила, инструменты и средства профилактического технического обслуживания десятилетиями занимали центральное место в деятельности предприятия. Это несложные правила, хотя многие из нас измучены ненадежностью оборудования на местах. Мы ввели правила и дали людям инструменты, так почему бы нам не получить высококлассное обслуживание на месте?

Можно было бы предположить, что на многих производственных объектах к этой проблеме относятся как к технической, что и является ответом на вопрос: почему так происходит. Основное внимание уделяется усовершенствованию инструментов, и недостаточное – управлению командой технических специалистов.

В отделах технической поддержки, показывающих высокие результаты, ключом успеха является способ управления персоналом на упреждение. Это касается не только размера сметы на обслуживание и уровня сложности их инструментов.

В этом выпуске описаны четыре фактора, которые в сочетании могут изменить производительность вашей технической службы.

Существует множество поводов, по которым компании прибегают к услугам сторонних организаций, но ключевой причиной является понимание, что постоянную внутреннюю проблему (каковой может стать техническое обслуживание) можно переложить на внешнего подрядчика.

В теории, передача ответственности кому-либо другому высвобождает дополнительное время и внимание, которые можно переключить на более насущные процессы/участки работы. Ведь, в  конце концов, сторонние подрядчики, скорее всего, наработали определенный опыт в технических вопросах, поскольку уже оказывали подобные услуги другим компаниям. К сожалению, на практике чаще всего все выходит наоборот.

Из нашего опыта следует, что «головная боль», которую мы передаем с мыслью: «Они сами за всем присмотрят, и все будет в порядке, вероятнее всего, превратится в постоянную мигрень. И к тому времени, когда вы осознаете, с какой громадой вам предстоит столкнуться, потребуется гораздо больше денег и времени, чтобы все разрешить.

В большей части контрактов, переданных третьей стороне, неверно сформулированы стимулы (подрядчик недостаточно простимулирован, чтобы максимизировать прибыль заказчика). И, как правило, в них подразумевается выполнение гораздо большего количества работ и более высокий уровень навыков, чем ожидается.

Существует четыре шага для достижения успешного аутсорсинга. Вы понимаете, почему передаете работу сторонней компании; вы не перекладываете на третьих лиц понимание и контролирование процесса; вы выбираете надежного поставщика; вы устанавливаете четкий, строгий контроль и координирование посредством детально прописанного контракта. 

В этой статье рассказывается, как добиться успеха в аутсорсинге.

Помимо сырья и энергопотребления, одним из самых затратных пунктов ведения бизнеса является техническое обслуживание. Вместе с тем, расходы на него можно контролировать или даже сократить путем использования нескольких ключевых рычагов. Используя этот подход, PIP часто помогает клиентам добиться снижения расходов на техобслуживание на 15-процентов и более, в то время как сам сервис остается на прежнем уровне или даже совершенствуется. 

В статье подробно рассматриваются примеры использования данного подхода в сфере технического обслуживания.

В прошедшие годы в центре внимания некоторых горнодобывающих предприятий оказались шины, а лучшие из этих предприятий сосредоточились на сокращении затрат на них. Из-за глобального дефицита шин, которые мы испытываем по сей день, компаниям давным-давно уже пора следовать курсом эффективного управления в этой области. Не только сокращать расходы, но и, что гораздо важнее, увеличивать срок эксплуатации шин, чтобы как можно дольше удерживать свой парк машин и оборудования в рабочем состоянии. Тем, кто этого не понимает, придется закупать стояночные колодки, оставлять свои самосвалы, и молча наблюдать, как товарный бум проходит мимо. 

Средняя стоимость замены поврежденных шин карьерного самосвала обычно составляет 20 000 долларов. Глобальный дефицит крупногабаритных шин означает, что выход из строя шин может полностью исключить самосвал из работы, при этом ежегодная потеря доходов составит 15 миллионов долларов.

PIP внедряет систематический процесс, состоящий из трех элементов. Каждый элемент работает на достижение реальных результатов и их закрепление. Каждый из них обеспечивает поток радикальных улучшений, структурирование управления – ключевые показатели эффективности (КПЭ), распределение ответственности, обзорные совещания – и обучение необходимым навыкам.

В этой статье мы обсуждаем текущую ситуацию с дефицитом шин и систематические процессы, которые PIP предлагает внедрить своим клиентам, чтобы продлить срок службы этих комплектующих.

Плановые остановки оборудования чреваты не только значительными прямыми затратами, но и непростительно высокой стоимостью выгоды, упущенной из-за низкой производительности.  Неправильный подход к плановым остановкам оборудования может стать причиной серьезного имущественного ущерба, нарушения стабильности производства и затянутости кампании. В ряде случаев можно быстро выполнить работы, в результате которых показатели простоев будут улучшены, а затем доведены до идеального значения. 

Подход PIP заключается в концентрации на четырех ключевых рычагах. А именно: уменьшение частоты плановых простоев, уменьшение продолжительности критического пути, предусмотренного для них, усовершенствование процессов управления и снижение прямых затрат.

Владельцы многих объектов передают свои горнодобывающие предприятия подрядчикам. Однако через несколько лет наступает отрезвляющая реальность.  Надежды многих наших клиентов рушатся из-за неудачных попыток их подрядчика:  1) Отрегулировать механизмы экономического стимулирования – «они продолжают завышать цены, вместо того, чтобы лучше работать»; 2) Точно выверить результаты – «намеченные пунктиром линии отчетности не работали, мы не могли договориться, опираясь на факты из-за постоянного несоответствия КПЭ»; 3) Бесконечные переговоры – «они прекрасно понимают, что мы зависим от них… и будем зависеть в ближайшей перспективе».  Как правило, вы чувствуете, что чего-то не дополучаете от текущих договорных условий. Но из чего следует исходить и на какую логику опираться, когда вы намерены заменить одного подрядчика на другого, или изменить способы сотрудничества с действующим подрядчиком, или обратиться к производству собственными силами?

Из-за недостатка квалифицированных кадров, отрасли добывающей и перерабатывающей промышленности ведут борьбу за то, чтобы найти  и привлечь лучших кандидатов прежде, чем это сделают конкуренты. Поэтому генеральные директора должны относиться к подбору персонала как к жизненно необходимой части производственного процесса.

Организации посвящают большую часть времени и денег  изучению «узких мест» своего производства и их устранению. Недавно на одной производственной площадке недостаток сотрудников, к которому привела медленная работа службы персонала, стоил компании 30 миллионов долларов в год утраченной производительности самосвалов, простаивающих из-за нехватки водителей. Ключевой задачей было ускорить процесс набора персонала.

Скорость рекрутинга – это время, в течение которого ваш кандидат принимает должность и приступает к исполнению обязанностей. На рынке возможности выбора не ограничены, и если на то, чтобы сделать предложение, у вас уходит на две недели больше, чем у ваших конкурентов, вам придется довольствоваться теми, кто не получил предложения от других, или вообще остаться без кандидатур, и от месяца к месяцу жить с непростительно большим количеством незаполненных вакансий.

Превращение служб технической поддержки, исповедующих принципы реактивной политики  (политики противодействия, направленной на устранение последствий проблем, а не их причин), в команды, действующие на упреждение, требует структурированного подхода, сосредоточенного на быстрых победах с долгосрочными последствиями.  Несмотря на то, что на разных объектах применяются разные подходы, и для выявления потребностей требуется анализ производственной площадки, можно с уверенностью утверждать, что для большей части реактивных объектов в качестве первых инициатив имеет смысл сосредоточиться на устранении самых заметных постоянно повторяющихся неудач. 

В первую очередь, блокируя повторение провалов, вы сможете генерировать быстрые финансовые результаты и уменьшить нарушения нормального производственного цикла. Это обеспечит подъем морального духа среди членов технической команды и высвободит время и силы сотрудников для улучшения деятельности предприятия, а не для борьбы с авралами, даст необходимую поддержку, чтобы продолжать совершенствование технического обслуживания и инициировать другие важные, но не такие быстрые изменения. 

В этой статье дается краткий обзор нашего подхода к сокращению первопричин незапланированных простоев.  Он включает в себя выявление коренных причин, выработку идей и управление этими идеями вплоть до успешного завершения проекта. Кроме того, здесь описано, как закрепить на местах эти изменения и их результаты. 

Многие компании традиционно делали выбор в пользу модели аутсорсинга - с привлечением сторонних подрядчиков  для управления всеми или частью видов деятельности. Они приходили к этому решению в силу ряда причин, включая наличие необходимой квалификации, сокращение риска, имеющиеся возможности, технологии и пр. Однако трудности с получением прибыли и/или неспособность привлеченных со стороны поставщиков добиться повышения производительности и обеспечить обещанный профессионализм, подтолкнули многие из этих компаний к пересмотру своей бизнес-модели в пользу модели производства собственными силами или силами владельца. Принятие такого решения с опорой на разумное экономическое обоснование – это первый шаг. Следующим должен стать успешный переход к управлению силами владельца путем ограничения или нейтрализации влияния на производственные или эксплуатационные затраты и управления рядом рисков, сопровождающих такой переход. Если дело пойдет не так, как надо – например, переход затянется, а производственные показатели будут далеки от запланированных прибылей – это может быстро свести на нет большую часть стоимости, предусмотренной в обосновании производства собственными силами. В этом выпуске мы делимся своим опытом касательно того, что требуется для смягчения таких рисков и обеспечения плавного перехода без потери контроля над процессом. Мы также рассматриваем планирование, необходимое для успешного перехода от горных работ, выполняемых подрядчиками, к производству собственными силами – силами владельца.

Наш метод улучшения технического обслуживания дает как быстрые результаты, так и долгосрочные улучшения. Последние помогают предприятию «отойти от картинки» и выполнить анализ  стратегий, применяемых к обслуживанию оборудования на всей производственной площадке.  Этот анализ включает проверку основного оборудования и возможных видов его отказа, а также изучение их влияния и определение надлежащей стратегии технического обслуживания для оптимизации стоимости этого оборудования. В нашем подходе также рассматривается, должно ли оборудование работать до отказа, подлежит ли замене в зависимости от времени работы или состояния и при каких условиях. 

Итак, за несколько лет производительность предприятия выросла на 25%, руководители проекта за это время не поменялись, но вы размышляете, почему время простоя вашего насоса так резко увеличилось. Ваши расходы на трубы из нержавеющей стали становятся непомерными, и вы задумываетесь, а нужно ли, в самом деле, менять эти трубы каждые два года. Может, пришло время пересмотреть свои стратегии по обслуживанию оборудования? Выработка стратегий касается приоритетных частей оборудования и требует взгляда со стороны на характер отказов и риски/влияния, после чего  разрабатывается соответствующая стратегия с учетом всех полученных ответов. 

Прежде, чем приступить к изучению нашего подхода  к улучшению технического обслуживания, стоит признать, что, несмотря на важность данной программы для осознания всего потенциала активов вашего предприятия, время «собирать камни» может наступить не так быстро, как в случае с некоторыми другими инициативами по улучшению производительности. Как бы то ни было, применение правила 80:20 быстро принесет вам большие выгоды. 

В статье также намечены ключевые шаги по разработке стратегий, связанных с управлением оборудованием. Здесь дается примерное руководство по определению оборудования и простое дерево решений, направляющее разработку стратегии.

Чтобы обеспечить улучшение показателей на руднике – в области производительности и затрат – требуется четкое распределение ответственности и внедрение жестких операционных дисциплин. Этот процесс не может начаться без своевременного и точного плана горных работ. 

Планирование горных работ – задача многократно повторяющая. Ежемесячно ключевой персонал садится за подготовку идеального списка заданий на следующий месяц, вносит в график дни простоев и больших перерывов в производственном процессе, обсуждает и завершает оформление плана прежде, чем он пойдет в печать.

В статье мы рассматриваем эффективный способ создания точного плана проведения горных работ..

В этой статье описывается, как вне- дрить систему непрерывного улучше- ния на углеобогатительных фабриках путем:

1. Выявления наиболее важных рычагов для улучшений
2. Структуризации управления для обеспечения устойчивого и непрерывного улучшения предприятия

Достижение согласованных действий и мотивация рабочего персонала по отношению к основным задачам ком- пании имеет основополагающее зна- чение для достижения целей в любом бизнесе. В отдалённых и культурно разнообразных локациях существу- ют особые сложности в достижении
согласованности и мотивации.

В этой статье описывается подход для раскрытия полного потенциала вашего персонала для достижения быстрых и устойчивых результатов, в независимости от того, где находятся ваши активы и насколько разнообраз- ны ваши сотрудники.

У принципа Парето, применяемого для незапланированных операций технического обслуживания, есть и обратная сторона. Пока профильные команды с энтузиазмом берутся за ключевые проблемы, мы предлагаем ввести параллельный процесс, когда технический персонал занимается центральной частью этого принципа Парето в составе стандартных процедур. 

Процесс «пять почему» предполагает участие команд, выявляющих повторные неудачи среднего масштаба, используя систематический процесс для установления коренных причин, а затем предлагая решения по их устранению. Со временем, этот подход приведет к повышению степени эксплуатационной готовности и улучшению состояния оборудования. Параллельно изменится установка ваших людей на предотвращение неудач.

В статье на первый план выходит успех процесса «пять почему».

В тяжелой промышленности рабочие не только составляют самую высокую статью расходов, но и являются главной движущей силой производительности в целом. В последнее время во многих регионах нанять и удержать рабочих (и их начальников смен) стало дорого и сложно, что подняло планку производительности, требуемой, как минимум, для того, чтобы удержаться на плаву. 

Приемлемая производительность, когда у вас работают неопытные рабочие и начальники смены, невозможна, если вы ведете бизнес обычными методами.

Начинали ли вы когда-нибудь новый, полный радужных надежд проект капитального ремонта, который не оправдал себя? Приобрели безотказную методологию для управления техобслуживанием, направленным на сокращение рисков, и не можете понять, почему оно не работает на вашей производственной площадке?  А может вы разработали стратегию управления ресурсами, которая идеально выглядела на бумаге, но так и не приблизилась к реальности?

Вы не одиноки – как минимум 50% компаний, которые начинают проекты, связанные с техническим обслуживанием, сообщают, что не могут достичь ожидаемых выгод. Что же теряется на пути к успеху? Довольно часто – это простое понимание того, чем же сегодня занимается ваш отдел технического обслуживания.

Если вас постоянно разочаровывает отсутствие устойчивого повышения технических показателей, вам поможет осознание своей «технической зрелости», благодаря чему вы сможете выбрать и внедрить верные результативные начинания. 

В этой статье мы описываем кривую «технической зрелости» и объясняем, как она используется, чтобы произвести детальную диагностику организации ваших технических процессов. Предметные исследования демонстрируют, что благодаря применению этого подхода, используемого для создания целевой программы оптимизации, можно добиться значительных результатов.

Уже после несколькых часов пребывания на предприятия мы в состоянии точно сказать существует ли на предприятии культура высокой и оперативной исполнительности - культура выполнения задач. На большинстве предприятий, которые мы виделитолько некоторым руководителям удалось сформировать такую культуру. Вопрос в том, что отделяет тех кто смого и тех, кто в этом не добились успеха? Как обычный руководитель может создать культуру высокой исполнительности в веренных ему подразделении/отделе?

Хорошие новости в том, что для достижения этого вам не нужно быть лидером вселенских масштабов. Есть только два простых шага на пути к достижению замкнутого цикла ответственности (исполнительности) и формированию сильной культуры выполнения задач. Согласуйте с исполнителем результат - то, что мы получим в итоге. Потом обязательно  проверьте выполнение, требуйте ответственности за взятое на себя обязательство.

В этой статье мы постараемся открыть первую часть цикла ответственности - назначение исполнителя и согласования конечного результата. Здесь речь пойдёт о формированию условий для достижения успеха. Если результат не будет согласован с исполнителем (нет измеряемости и понимания результата), он вряд ли будет получен, и цикл ответственности останется незамкнутым.

Всегда ли ваша корпоративная стратегия транслируется в нужные инициативы на уровне операционного внедрения? Обращаете ли вы внимание на потенциальные возможности развития в линейной организации управления предприятием? Есть ли у нас возможность максимально эффективно обеспечить уровень производительности и определить самые проблемные места для быстрого их устранения? Совпадают ли стратегические инициативы предпринимаемые на уровне управляющего директора с операциями на переднем крае горного производства? Если у вас есть трудности с вопросами на эти ответы, возможно вам необходимо пересмотреть как работает вертикаль операционного контроля предприятия и обзорных совещаний. Одним из первых шагов, которые использует PIP при достижении максимальной эффективности системы управления предприятием - формирование структуры контрольных обзорных совещаний, начиная с самого верхнего руководителя и до уровня бригад и операторов на переднем крае производства. Мы уверены в том, что чётко выстроенная структура обзорных совещаний даёт возможность достичь быстрого повышения эффективности производственной деятельности. С одной стороны, она даёт возможность предприятию внедрить мероприятия, которые имеют существенный потенциал улучшения произваодства, а с другой стороны, при достаточном уровне коучинга и обучения по практическому применению, может принести серьёзные положительные изменения производственной культуры.

Изменения могут происходить к лучшему, но традиционные методы провеения изменений на предприятии часто оказываются неэффективными. В этой статье мы утверждаем, что есть альтернатива "продавливания" изменения в организации. Изменения проходят успешно, только в том случае, когда они проходят в рамках существующей линейной структуре управления предприятием, с помощью работающего в ней персонала и со 100%-ной поддержкой происходящего. Небезісвестный бизнесс-гуру Питер Сенг (Peter Senge) говорил: "Люди не сопротивляются изменениям, они не хотят чтобы меняли их."

Большинство программ изменений на предприятиях не достигают потенциальной эономии потому, что они недостаточно покрывают проработку мероприятий по улучшению, элементов системы управления и обучение. PIP верит в то, что эти компоненты являются критичными для достижения устойчивого непрерывного улучшения.

Много предприятий предпринимали попытки внедрения программ непрерывного улучшения, но только некоторые получили результат к которомуони стремились. В этой статье мы опишем эти три компонента, которые совершенно необходимы для достижения успеха. Мы также отметим некоторые риски которые нас ждут, и как их избежать.

Будут ли ваши усилия на Непрерывное Улучшение Производства (НУП) похожи на творения Кристо, настолько же эфемерны и недолговечны насколько они были яркими и впечатляющими? Или быть может они будут более похожи на творения Леонардо да Винчи, чьи шедевры сохранили свою красоту и привлекательность на долгие столетия?

В этом выпуске мы обратим внимание на 3 ключевые вещи, которые необходимо делать с первого дня и обеспечить их правильность для создания практики непрерывного улучшения. Обеспечьте координацию производственных подразделений для обеспечения постоянного ориентира на эффективность деятельности по непрерывному улучшению (этот формат предпочтительней чем существование отдельного отдела непрерывного улучшения); предоставьте возможность этим подразделениям выполнять эту функцию с лёгкостью (ориентир на приоритетность, освободите время не делая тех вещей, которые не нужно делать, сделайте так, чтобы это было просто - обеспечение правильными данными, правильного человека, в правильное время). И последнее, дайте подразделениям понимание того что такое структуризация управления, как она работает, её взаимосвязи. Уровень понимания должен помочь им по умному сформировать, закрепить и защитить структуризацию иих управления.

Ваше время ограничено, а список текущих дел кажется бесконечным. Последнее, чего бы вам хотелось, это добавить в него еще один пункт, особенно что-то масштабное, например, программу по повышению эффективности предприятия. 

Парадоксально, но возможно это именно то, что вам нужно. Наша практика показывает, что руководители, которые пускали в ход хорошо организованную программу по улучшению деятельности предприятия, обнаружили, что эта соломинка вовсе не переламывает их спины, как многострадальному верблюду, а совсем наоборот. Хорошая программа не только повышает производительность, а еще и высвобождает время для руководителей и их сотрудников. 

Хорошая программа по повышению эффективности деятельности предприятия исключает малоценные виды деятельности, которые могут отнимать драгоценное время, снижает количество и продолжительность совещаний и количество сотрудников, которым необходимо их посещать, а также предотвращает перекладывание ответственности и бесконечную круговую внеурочную работу благодаря тому, что организация назначает четкие сроки выполнения и точечный контроль. 

Другими словами, действенная программа по повышению эффективности бизнеса способна справиться с  глубинными причинами вашего бесконечного списка текущих дел, освобождая те самые волшебные «дополнительные часы в сутках». Клиенты PIP используют их, чтобы разобраться с важными задачами прежде, чем они станут неотложными… или чтобы успеть домой к ужину.

Многие руководители с ужасом относятся к процессу расчета бюджета.   Он отнимает слишком много времени.  Он похож на игру в кошки-мышки, с придумыванием целей, которые не всегда имеют отношение к бизнес-плану.  В итоге цели спускают сверху, то есть они не принадлежат руководителям, которым придется их реализовывать. 
В этой статье описывается альтернативный подход и простые инструменты, которые сделают процесс закладки статей в бюджет полезным.  Он демонстрирует, как «найти деньги», создать чувство принадлежности к проекту и понимание того, как достичь требуемых результатов.

Из своего опыта PIP вывела общую закономерность, присущую неблагополучным компаниям: все они не совсем ясно представляют себе, на чем нужно сосредоточиться или что стоит за их показателями. Когда они задают себе такие вопросы как:  «Почему расходы выросли на 20% за прошедшие три года?» или «Как получается, что мы постоянно используем всего 50 % от наших потенциальных возможностей?», они не могут быстро найти на них ответы. 

Неважно, оглядываются ли они назад, чтобы понять, что привело их к таким результатам, или заглядывают в будущее, чтобы разобраться, как достичь сложных целей, начинать следует с понимания работы решающих рычагов, которые отвечают за эффективность деятельности предприятия. Идеальным инструментом для этого является дерево факторов эффективности (Value Driver Tree) – визуальное отображение рычагов, которые заставляют бизнес работать. В этой статье рассматривается, как дерево факторов эффективности можно использовать для концентрации усилий и изменения моделей поведения в организации.

Эффективная система операционного управления (MOS) позволяет организации планировать, осуществлять связь и управлять различными видами деятельности, которые являются ключевыми для достижения требуемых результатов. Мы разбираемся, как диагностировать качество вашей Системы операционного управления, выявляем некоторые общие слабые стороны, обозначаем, как внедрить изменения и предоставляем некоторые примеры преимуществ, полученных нашими клиентами.

Организациям требуются определенные правила и процедуры, чтобы предсказать спрос, спланировать производство на уровне смен, сравнить реальные результаты с планом и инициировать корректирующие действия.  Мы называем это Системой операционного управления предприятием. Помимо того, что она гарантирует соблюдение стандартов и выполнение обещаний, она также дает возможность проанализировать производственные результаты, выявить недочеты и разработать необходимые меры для их исправления в соответствии с изменениями условий окружающей среды.

В нашем понимании Система операционного управления состоит из пяти элементов: Прогнозирование видов деятельности и результатов; планирование работы и составление ее графика; выполнение работы; изучение результатов и согласование действий, направленных на улучшения; изменение методов выполнения работы путем претворения в жизнь пресловутых действий.

Опыт PIP, который, на первый взгляд, противоречит здравому смыслу, показывает, тем не менее, что путем ужесточения требований к результатам деятельности персонала и к своей системе управления эффективностью, вы, со всей вероятностью, сохраните самых лучших членов команды. 

Наш подход к управлению эффективностью предполагает введение на предприятии точечной ответственности, измеряемой по каждому ключевому показателю эффективности (КПЭ); систематический цикл обзорных совещаний, на которых выделяются первоочередные задачи, и анализируется их выполнение на каждом уровне управления, а также периодический анализ кадрового потенциала всей организации с конкретными мерами в отношении каждого сотрудника.

Поток идей – это один из трех подходов PIP, применяемый для достижения быстрых, жизнеспособных результатов. Он выявляет идеи, имеющие высокую ценность, и управляет ими так, чтобы закрепить результаты. 

В статье описаны основные стадии Потока идей, а также обсуждается важность постоянного упреждающего управления Потоком.

Совещания являются высокоэффективной частью структурирования управления компанией, при условии, что они верно организованы. Совещания могут стать важнейшими поворотными точками для принятия решений, основанных на информации, полученной заранее. Они должны быть центральным форумом, на котором назначаются лица, ответственные за те или иные работы, а также проводится «разбор полетов», если что-то пошло не так. 

Совещания являются важной частью культуры получения результатов. Но при плохой организации они превращаются в бесполезную трату времени. В этой статье описывается, как организовать совещания так, чтобы они благоприятствовали укоренению положительных привычек в области структурирования управления и приводили к успеху.

Независимо от того, собирается ли клиент сосредоточить усилия на затратах, взять под контроль сверхурочную работу и прогулы или обеспечить заданную скорость эксплуатации оборудования, СПИН-цикл PIP позволит закрепить изменения в переднем звене и приведет к результатам, которые можно измерить, в течение месяца после начала использования.

СПИН-цикл – мощный инструмент для управления быстрыми поведенческими изменениями. К ключевым элементам СПИН-цикла относятся: согласование цели (разделение ее на составляющие и передача на нижние уровни и далее – еще ниже); повсеместное доведение до сведения членов команды информации о том, какое влияние оказываете именно ВЫ; более детальная проработка цели; анализ и согласование корректирующих действий и их последствий и проведение корректирующих мероприятий с тем, чтобы перекрыть возможности уклонения от принятых обязательств.

С помощью PIP объем производства крупнейшей австралийской системы логистики по экспорту угля - Hunter Valley Coal Chain (HVCC) – был увеличен на 15% всего за четыре месяца.

Если слишком многое случается, но ничего не получается, пора серьезно задуматься о приоритезации. Использование проверенных инструментов приоритезации и развитие устойчивых привычек к расстановке приоритетов незамедлительно принесут результаты.

Большинство людей в организациях активно работают над слишком большим количеством вопросов. Множество задач рассеивает их внимание и размывает влияние, в конечном итоге, нанося вред результату. К счастью, это поправимо. Понимая и используя ключевые принципы структуризации управления, вы можете регулярно вводить в свою организацию инструменты приоритезации и привычку расставлять приоритеты, тем самым, наращивая темп вводимых улучшений. 

Приоритезация требует тщательно продуманного подхода и постоянного внимания. Сотрудники PIP верят, что использование простых инструментов может помочь организациям существенно улучшить их исполнительские навыки и привести к осязаемому влиянию на итоговую прибыль. Чтобы результат, полученный при помощи этих инструментов, оказался долгосрочным, они должны быть крепко-накрепко связаны с организационными привычками. Эта статья иллюстрирует, как именно.

Термины «усиление влияния» и «микро-менеджмент», как правило, находятся на противоположных концах спектра. Многие руководители боятся слишком сильно давить на своих сотрудников, чтобы не лишить полномочий членов своих команд  и не стать «микро-менеджером» в их глазах.

Лучший подход, который в PIP называют управлением на упреждение, сочетает в себе оба стиля. Хорошие упреждающие руководители активно инструктируют своих людей, в то же время, обеспечивая их успешность и поощряя рост.

Менеджеры, работающие на упреждение, делают так, что их люди работают в соответствии с правильными приоритетами, правильными Ключевыми показателями эффективности (КПЭ) или правильными целями; составляют надежный план, который, при правильном подходе, разумных временных рамках и рациональном использовании ресурсов, дает своевременные результаты. Такие руководители заботятся о том, чтобы их команда выполняла план на должном уровне, была готова к  разумной ответственности и сохраняла позитивное чувство веры и энтузиазма. Команда должна чувствовать свою причастность к любому решению проблемы и энергично браться за дело, когда оно принимает крутой оборот.

В статье рассматривается, как PIP может помочь вашим инициативным  менеджерам, действующим на упреждение, добиться успеха.

Данная статья описывает методы PIP по устранению «узких мест» в деятельности.

1. Диагностика потенциального улучшения и составление плана
2. Достижение результатов и непрерывное улучшение по всей линии управления: 

• Управление потоком идей
• Усиление «структурирования управления» в организации
• Проведение инструктажей по достижению высокой эффективности и непрерывных улучшений

Во многих случаях возникает  угнетающее ощущение  déjà vu, потому что вводимые улучшения представляют собой ни что иное, как серию одноразовых проектов, причем достигнутый экономический эффект не сохраняется, и приходится каждый раз начинать все сначала. Но PIP предлагает принципиально иной подход. Мы устанавливаем такие системы, внедряем такую структуризацию управления и развиваем такие навыки, которые с самого первого дня обеспечивают непрерывное улучшение в организации.

Практика одноразовых улучшений, по определению, предполагает получение преимуществ в течение ограниченного периода времени. Зачастую в развитие навыков, которые являются непременным условием для непрерывного улучшения, вкладывается недостаточно сил и времени.

В течение многих лет мы имели возможность работать с рядом компаний в направлении улучшения производственной деятельности. Мы редко входили в число консалтинговых фирм, которых призывали на помощь первыми. Во многих случаях мы были не вторыми, и даже не третьими. Этот бесконечно повторяющийся процесс смены консультантов со всей очевидностью показал , что большинство компаний рассматривают улучшение деятельности предприятия как инициативу, а не как культуру.

Мы-то как раз считаем, что улучшение деятельности предприятия – это нечто, что следует начинать только один раз. На предприятии процесс улучшения должен быть непрерывным, разовой акцией, которая начинается и затем заканчивается с окончанием кампании. К сожалению, мы извлекли еще один урок: когда мы делимся своим видением с другими компаниями, оно не встречает безоговорочного признания и широкого внедрения.  Ввести изменение нетрудно – гораздо труднее его удержать. 

Признайтесь, сколько раз, как руководитель, вы контролировали внедрение грамотного изменения (в процедуры, системы, обзорные совещания), чтобы через  три месяца или три года обнаружить его бесполезным или оставленным без внимания, а предприятие – топчущимся на том же месте, что и раньше – до того, как вы инициировали это изменение?

Пока проявляется ваша естественная реакция – выплеснуть раздражение на тех, на кого вы возложили ответственность за это изменение, спросите себя: а достаточно ли хороши были дисциплины, которые вы внедрили, чтобы поддерживать это изменение.

В этом выпуске авторы возвращаются к анализу поддерживающих дисциплин в процессе структурирования управления организацией и роли, которую они играют во внедрении изменений.

Большинство организаций устанавливают цели для своих сотрудников. Многим до сих пор не удается добиться существенных поведенческих изменений. 

Все мы знаем, что должны устанавливать цели для своих людей. Но как сделать  так, чтобы цель была высокой и выполнимой? Очевидно, что она должна быть связана с общими задачами предприятия, однако для того, чтобы быть эффективной, цель также должна являться движущей силой и влиять на поведение. 

Чтобы стать стимулом, цель должна быть достаточно достижимой: ни слишком простой, ни слишком сложной – то есть, задачей, которую можно выполнить, приложив некоторые усилия. Кроме того, необходимо, чтобы цель соответствовала заданным последствиям с точки зрения ее инициатора, другими словами, чтобы награда за успех была заслужена, а неудача не означала непоправимых потерь. И, исходя из опыта, цель должна быть достижимой, по мнению ее инициатора, а не руководителя и не коллег.

Компания PIP наработала простую, но эффективную базу для создания целей, которые будут служить стимулами и улучшать производительность. В данном выпуске мы обсуждаем каждый из вышеперечисленных элементов, помогая вам устанавливать мотивирующие цели, направленные на устойчивое повышение производительности.

Приходилось ли вам направлять своего лучшего сотрудника на проблемный участок или зону и нисколько не продвинуться в устранении проблемы? Бывало ли так, что отдельные улучшения на сложном участке никак не отражались на самых важных Ключевых показателях эффективности (КПЭ)? Случалось ли вам наблюдать, как хорошим руководителям, одному за другим, не удавалось переломить идущую по кругу ситуацию «борьбы с пожаром»? 

А получается, что все хотят извлечь из производственной деятельности максимальную пользу с наименьшими затратами или наибольшей эффективностью, а организация, по-прежнему, продолжает откатываться назад к привычному статусу-кво. Вероятнее всего, вы вольно или невольно попадаете в ловушку «поверхностности» из-за неспособности направить достаточную критическую массу высококачественных ресурсов в узкую область, чтобы внедрить и поддержать важное изменение с длительным эффектом.

В этом выпуске рассматриваются принципы, лежащие в основе введения таких перемен..

Чтобы добиться высоких показателей, необходимо выстраивать правильную операционную стратегию и доносить до персонала верную информацию, опирающуюся на точные входные и выходные данные КПЭ (Ключевые показатели эффективности), обеспечивая создание прибыли, к которой стремится организация. 

Кроме того, нужно дать вашим людям понять, какие шаги необходимо предпринять для внедрения стратегии, и что требуется непосредственно от них. Стратегия подразумевает, что существует Единоличная ответственность за каждое действие и каждый КПЭ; используются стимулы, подкрепляющие желаемые действия; проводятся обзорные совещания по результатам на всех уровнях (то есть, выясняется, достигнут ли нужный эффект?) и согласовываются действия всех уровней организации. А также время от времени выполняется анализ кадрового потенциала в вашей организации.

Эта статья подчеркивает важность видимого лидерства для роли руководителя и изучает, что это значит на самом деле, и какие действия следует предпринимать.

Когда-нибудь задумывались, почему некоторые организации справляются с делами лучше, чем другие? Почему некоторым компаниям удается совершенствоваться с каждым годом и заранее позаботиться о своем будущем, в то время как у других это не получается? И, что более важно, почему некоторые внешне успешные проекты по оптимизации предприятия рушатся вскоре после того, как уходят консультанты?

Довольно часто ответ  лежит в структурировании управления компанией. Структурирование управления – это механизм управления. Это управленческие процессы, персонал, профессионализм, дисциплина и поведение в компании, которые либо принимаются руководителями,  либо нет. Складываясь вместе, эти факторы влияют на поведение организации и вслед за тем – на то, как она в итоге будет работать.

Вода прокладывает себе дорогу по пути наименьшего сопротивления, то же делают люди и организации. Наука структурирования управления помогает определить, как запрограммировать бизнес так, чтобы верные стратегии поведения и должная производительность стали тем самым путем наименьшего сопротивления, и эффективно проложить организации дорогу вперед.

Главная задача PIP – помочь клиентам построить более эффективное предприятие. Важная часть усилий реализуется посредством «структурирования» навыков, привычек и стандартов, которые способствуют оптимизации обычной производственной практики.  Проще всего было бы провести один идеальный проект с отличным проектным взаимодействием, но мы считаем, что главный вопрос – какие преимущества или улучшения получило предприятие после того, как мы ушли? Эффективное взаимодействие – не самая главная задача проекта, наша главная задача – помочь клиенту установить пути и средства для закрепления изменений на длительный срок.  Мы можем прекрасно все объяснять, но главное – встроить новые системы и привычки в организацию клиента так, чтобы взаимодействие и обмен информацией проводились внутри компании на постоянной основе. Поэтому мы фокусируемся на том, чтобы убедиться, что в компании клиента не боятся структурирования управления средствами коммуникаций, они работают надлежащим образом, и люди сами рассматривают ее как часть постоянной деятельности. В то время как взаимодействие по проекту заканчивается с завершением самого проекта, внутрилинейное общение должно проводиться до конца.

Консалтинговые компании редко обращают внимание на так называемые "тактические" аспект организационного управления. PIP приделяет существенную часть своих усилий именно на улучшение этих аспектов, на которые мы смотрим как угодно но только не "тактически".

Будущая эффективность производственной деятельности структурно интегрирована в организационную материю предприятия. Хорошая структуризация это сильный фактор предопределяющий успех предприятия в будущем. И если Вы хотите получить устойчивые улучшения организационной деятельности вам необходимо менять структуризацию управления.

Управление инфраструктурой управления предприятия  начинается с того как мы определяем уровни ответственности (и проверяем исполнительность людей) и вплоть до того как мы готовимся и проводим совещания. К сожалению, эти моменты остаются невидимыми для людей в структуре организации, они не воспринимаются и поэтому управления этими аспектами не происходит. 

Сколько раз Вы наблюдали за тем как отличные идеи появлялись у Вас на столе, и только некоторые из них реально были реализованы? В работе PIP сталкивается с этим очень часто, мы определяем и пытаемся устранить 4 основных причины по которым происходит задержка реализации: отсутсвие приоритезации, недостаток ресурса, недостаток координирования понимания и усилий и наконец недостаточная чёткость задачи.

В этом выпуске мы стараяемся объяснить в чём состоит смысл этих факторов и как с ними справиться чтобы предотвратить потерю темпов реализации в вашей сфере деятельности.

Современная бизнес-среда развивается более быстрыми темпами и становится гораздо более сложной, чем когда бы то ни было.  Сейчас у нас есть беспрецедентный доступ к источникам информации и средствам коммуникации, которые, все как один, гарантируют нам рост производительности, снижение затрат и повышение прибыли. В этой среде понятие «чаще» звучит как «лучше».  

Однако многие согласятся с тем,  что реальность заключается в том, что нововведения, которые поначалу кажутся такими соблазнительными, создают сложности, часто застигающие нас врасплох. Более того, в конечном итоге они оказываются ничем не лучше прежних методов и систем. И вместо того, чтобы радоваться успехам, по мере нагромождения новых технологий и современных систем одну на другую, мы продолжаем сражаться с задачами, которые день ото дня становятся все более запутанными и закоснелыми.  

А тем временем, пока задачи первостепенной важности забываются или выполняются только наполовину и с опозданием,  наше внимание отвлекают вопросы, требующие срочных решений. Всем нам хотелось бы подняться над этой ежедневной суетой и использовать время с пользой, сосредоточившись на истинно важных вещах. Но вот вопрос – как?

В современной экономической среде наблюдается ослабление спроса и давление со стороны цен в отношении множества товаров и услуг. Пока внимание большинства предприятий сосредоточено на расходах, сейчас, как никогда, важно понять рентабельность продукта и доходность заказчика, процессы маркетинга и формирования цен, ценообразования на основе полезности товара для потребителя, ценовой отчетности и ответственности.

Устранение исторически сложившихся отклонений от нормы – важная и весьма непростая задача. Для цикличных отраслей есть хорошая новость: политика в направлении снижения цен может облегчить восстановление равновесия в сложившихся ценовых аномалиях. 

Например, если ваша компания традиционно  устанавливала неоправданно низкие цены на товары высокого технического уровня, теперь любое снижение цены применительно к вашему ассортименту могло бы исправить относительное отклонение в ценах. Аналогичным образом, если для небольших заказчиков устанавливались более низкие цены, любое снижение в цене должно сыграть на руку крупным клиентам.

Бытует мнение, что улучшение деятельности предприятия несовместимо с безопасной работой на объекте, где ведутся горные работы. Опыт PIP опровергает это представление. Практика показывает, что внедрение ключевых улучшений и управленческой дисциплины может быстро привести к устойчивым улучшениям в области безопасности производства.

Принципы, с успехом применяемые к производственной деятельности,  также хороши для обеспечения безопасности. Эти основы включают четкое распределение ответственности, аргументированные цели, причастность всех сотрудников, обзорные совещания для представителей всех уровней, на которых подводятся итоги выполненных мероприятий, устранение корневых проблем и регулярные проверки соответствия. Все это в одинаковой степени применяется как производственной деятельности, так и к безопасности производства. Более того, самыми безопасными оказываются площадки, с устойчивыми контролируемыми операциями и низкой возможностью изменений.

Признание и соблюдение пяти главных принципов улучшения могут привести к кардинальному перевороту в повышении безопасности на площадке. Это амбициозные цели, которые понятны всем и доведены до сведения всех участников: вовлечение в процесс всего персонала объекта  – от главного управляющего до операторов; обзорные совещания на всех уровнях – от верхних до нижних – в центре внимания которых находятся Ключевые показатели эффективности (КПЭ) и действия, направленные на их достижение; решение коренных проблем для воздействия на ключевые факторы; и, наконец, завершение цикла регулярными проверками.

Wesfarmers – одна из крупнейших австралийских компаний и работодателей решила, что пришло время взглянуть со стороны на пройденный путь и выяснить, когда принимались верные решения и какие компоненты можно принять на вооружение, чтобы защитить ее 200 000+ работников.
PIP была оказана честь стать партнером Wesfarmers и провести для нее исследование, которое помогло бы понять, как выглядят мировые лидеры в области защищенности сотрудников и как они улучшают свои показатели.
В этой статье приводятся наши аналитические выводы из исследования. Мы бы хотели поблагодарить Wesfarmers за то, что она разрешила поделиться ими с вами.

Ключом к успешной стратегии продаж представляется разработка и реализация преимуществ, разработанных специально для каждого покупательского сегмента. Данная статья посвящена подходу, применяемому PIP для внедрения в целом выигрышной Стратегии выхода на рынок – подходу, который определяет и обозначает приоритетные покупательские сегменты, разрабатывает и реализует эффективные торговые предложения, ориентированные на конкретный сектор.

Предположим, передним звеном вашей компании являются сотрудники отдела продаж. Если переднее звено не движется вперед, компания находится в состоянии стагнации, или, того хуже, пятится назад. Но решение проблем, связанных со слабым передним звеном,  –  это трудная задача. Невероятно много вопросов, над которыми нужно работать и работать, и каждый из них связан с другими – так с чего же начать?  

Исходя из опыта работы с клиентами из различных отраслей и географических мест, эксперты PIP полагают, что эффективностью сотрудников отдела продаж движут пять взаимозависимых элементов: стратегия, обеспечение, профессиональная квалификация, мотивация и управление эффективностью. Для укрепления переднего звена работы только над одним из них будет недостаточно; вам требуется отрегулировать все пять, иначе ваш отдел продаж уступит свои позиции конкурентам. К счастью, имеется несколько базовых инструментов и аналитических методов, которые мы с успехом применяли в ряде секторов для выявления и устранения пробелов.

Вы вложили колоссальные средства в разработку стратегии продаж и создание современной системы взаимодействия с клиентами (CRM).  Если вы не получили ожидаемого эффекта от своих вложений, то знайте, что вы не одиноки.

Многие специалисты по продажам не достигают ожидаемых результатов из-за того, что им трудно быть хорошими исполнителями.  Им недостает культуры исполнительности, необходимой для внедрения стратегии и максимально эффективного использования инструментов продаж. Торговые организации должны иметь корректные процессы управления, уметь применять правильные методы, владеть соответствующими навыками и умениями, чтобы создавать и поддерживать эффективную культуру исполнительности. 
 
В этой статье описаны возможности создания такой высокоэффективной стратегии продаж. 

Тем из вас, кто уже знаком с нашими методами, которые помогают добиться быстрых результатов в розничной торговле, возможно, будет интересно узнать, что мы также проводим серьезную работу в области промышленного маркетинга и продаж. Результаты на рынках могут быть быстрыми, значительными и в целом не требовать капитальных затрат (capex). 

Существует четыре области, в которых PIP регулярно помогает клиентам из разных отраслей промышленности найти и получить значительное увеличение прибыли. Вот они:

1. Понимание, как предприятие зарабатывает деньги, устанавливая честную маржу при ведении дел для различных сочетаний: продукция/ потребитель/ рынок
2. Разработка выигрышных конкурентных ценностных предложений для уже определенных комбинаций и контроль их эффективного претворения в жизнь
3. Создание мощного потока идей для оптимизации цен, объемов и маржи (ключевых факторов для улучшения маржи) в рамках примерного плана, обусловленного предлагаемыми конкурентными предложениями, и активное управление этим потоком до успешного завершения и самодостаточного развития проекта
4. Максимальное повышение эффективности специалистов по работе с клиентами путем грамотной структуризации управления, поддержки и упреждающего управления параллельно с разработкой предлагаемых конкурентных предложений и завершением работы по предложениям, касающимся увеличения маржи. 

В этой статье обсуждаются преимущества поиска способов, направленных на увеличение прибыли.

В современной корпоративной среде помимо необходимости вести дела, постоянно присутствует давление, оказываемое потребностью в постоянном повышении производительности. Из года в год нужно добиваться новых целей, будь то повышение прибылей, сокращение расходов, увеличение производства или продаж.

Большая часть руководителей с готовностью признает, что всегда существуют  возможности для повышения производительности. Перевести этот потенциал в реальные деньги – вот настоящий вызов.

В связи с этим, компания PIP поручила New Focus провести независимое национальное исследование улучшения бизнес-процессов среди крупных австралийских корпораций, чтобы понять с какими сложными задачами придется столкнуться. Исследование было нацелено на руководителей высшего звена, которые несли непосредственную ответственность за прибыли компаний с объемами продажам, превышающими 250 миллионов долларов, оно проводилось без привязки к какой-либо организации, чтобы сохранить максимальную независимость.

Выяснилось, что 46% респондентов считают, что их компании могли бы увеличить прибыль на 15 и более процентов, если бы осознали полный потенциал возможностей по повышению производительности, лежащий перед ними. При этом 50% из них получили менее чем половину от этой цифры (из-за неудач в реализации).

Что касается уже достигнутой экономии, более 60% руководителей высшего звена не были уверены в том, что нововведения, стоящие за ней, приживутся и будут применяться и через пять лет. Мы видим большой провал в потенциальной прибыли: от определенных улучшений к внедренным и устоявшимся.

По мнению опрошенных управленцев, на сегодняшний день главный вызов, стоящий перед крупным бизнесом в сфере улучшения деятельности предприятия, - это ощутимая нехватка или некомпетентность руководителей и их сотрудников в области внедрения/реализации улучшений. Беспокоит тот факт, что мало кто из опрошенных имел решение этой проблемы.

Эффективность добычи полезных ископаемых зависит от хорошо отлаженной работы складских мощностей и правильно организованного управления запасами, цель которых – поддерживать техническую готовность оборудования и производство на оптимальном уровне. На отдаленных объектах важность организации поставок многократно возрастает. Если в арктической тундре или на руднике в пустыне срочно потребуется какая-то деталь, а затраты на доставку и производственные потери крайне высоки, то вариантов решения проблемы не так уж и много. 

Развитие цепи поставок – это не тривиальная задача, хотя очень часто эти подразделения вынуждены заниматься самообучением. Правильная оценка ситуации подразумевает понимание принципов работы с оборудованием; способность принимать правильные решения по формированию запасов совместно с  отделом технического обслуживания, а также знание стратегического выбора источников поставок, чтобы организовать такое взаимодействие с поставщиками, при котором учитывается не только цена, но и общее экономическое влияние, которое та или иная услуга или материал оказывают на деятельность объекта. Процессы P2P (от закупок – к оплате) и складское управление, а, в конечном итоге – управленческие навыки поставщика и подрядчика, а также процедуры получения от поставщиков всего необходимого и обещанного должны быть организованы на высшем уровне.  

Что касается данного элемента цепи поставок, перед нашими инструкторами, обучающими складской деятельности, стоит задача упростить эту функцию и сделать ее более прозрачной, чтобы новые сотрудники могли разобраться в ней без труда. От них также требуется сделать так, чтобы управление и исполнение обязанностей стабильно осуществлялось гораздо более эффективно, чем до их появления.

Поскольку вышеописанные элементы  в целом неразделимы, в данной статье основное внимание уделяется аспектам управления складской деятельностью и запасами.

Формирование высокопродуктивной функции отдела  Снабжения задача сложная. Многие предприятия встречабтся с трудностями на пути решения таких задач как согласование организационной структуры со структурой ответственности и КПЭ, отбор кандидатов при найме персонала,формирование системы мотивации и обучения. Решение этих задач не только улучшает соотношение затрат функции снабжения и с её ценностью, но и способствует более скоординированной работе с поставщиками и улучшению общей эффективности предприятия. Мы часто помогаем нашему клиенту быстро построить команды, которые спосбны в кратчайшее время получить существенную экономию, и получитьнавыки позволяющие обеспечить её устойчивость после того как PIP покинет предприятие.

Ключевая часть нашей работы с департаментом цепочки поставок состоит в формировании эффективной организации труда. Работа делиться на четыре основных направления:
1. Определение месторасположение и структуру каждой функции закупок (снабжения)
2. Формулировка индивидуальных КПЭ, ролей, обязанностей и целей.
3. Подбор персонала и формарование команд (определение требований для достижения результатов, затем выявление, собеседования/отбор и найм подходящего персонала)
4. Передача имеющихся навыков членам команды снабжения (тщательное обучение, ролевые игры и обучение процессам) для обеспечения сильной, усойчивой деятельности.

В этой статье мы делимся своим опытом в сферах формирования организационной структуры, структуры ответственности, КПЭ и формироанию навыков.

Мы воспринимаем как нечто само собой разумеющееся, что многие товары, которые продаются на наших рынках, в магазинах бытовой техники  и супермаркетах, сделаны в Китае. А как насчет оборудования на вашем руднике, обрабатывающем заводе, железной дороге или в порту?

Постоянное стремление продавца максимально соответствовать потребностям клиентов подвергает его постоянно увеличивающемуся давлению. В этой статье мы исследуем четыре глобальные стратегии поиска поставщиков, которые помогут смягчить давление и гарантируют, что самые целеустремленные и лучшие продавцы останутся на верхних позициях.

• Масштабное мышление: Китай – не единственный поставщик в мире.
• Важность этичного производства и преимущества закупки товаров непосредственно у производителя. 
• Убедитесь, что контроль и гарантия качества проводятся ответственно и всеобъемлюще, а не в последний момент перед отправкой.
• Свежий взгляд на средства доставки по всему миру с точки зрения рентабельности: они должны быть как эффективными, так и выгодными.

В последние годы PIP занимается вопросами эффективного управления подрядчиками, как с точки с точки зрения затрат, так и безопасности, сотрудничая более чем с 20 рудниками и обрабатывающими предприятиями. Мы накопили богатый опыт в этой области, и наш подход включает: сбор данных, применение средств контроля, процесс получения разрешений и контроль подрядчиков по завершении каждого этапа. Мы устраняем коренные причины привлечения подрядчиков и «структурируем управление» объекта, обеспечивая неизменно эффективное управление подрядчиками.  В данной статье мы делимся методами PIP, хорошо зарекомендовавшими себя в этой области. 

Сейчас наилучшее время для совершения покупок: поставщики теряют в объемах и стараются заинтересовать потенциальных клиентов. Если у вас есть деньги, вам предложат скидку, чтобы получить их. PIP помогает своим клиентам по всему миру пересмотреть договоры по различным категориям товаров. В то время как большинство отделов, занимающихся закупками, сосредоточено на возможностях, благодаря которым можно снизить затраты, самой сложной задачей, по-прежнему, остается достижение максимальной экономии в кратчайшее время и ее сохранение в долгосрочной перспективе. 

Компания PIP поможет вам быстро добиться более серьезной экономии благодаря продуманной методологии; правильной расстановке приоритетов и времени до выдачи кредита; благодаря нашему обширному опыту работы, который подразумевает, что мы понимаем экономику тех категорий товаров, которые вы покупаете; нашей способности закрепить полученные преимущества и гарантировать, что экономия сохранится на протяжении длительного времени; а также нашим высококлассным специалистам, которые дополнят ваш персонал.

В этой статье в общих чертах рассматривается наш подход к стратегическому выбору источников поставки для клиентов.

Главное – принять правильное решение – будь то замена поставщика, привлеченного со стороны, или обращение к внутренним ресурсам (производство собственными силами). Причиной замены сторонних подрядчиков могут стать неудовлетворительные  результаты их работы (а, может, результатов никогда и не было), либо кардинальное изменение внутренних или внешних обстоятельств. В любом случае, решение об аутсорсинге изначально было принято по веской причине, и принято нелегко, поэтому любое последующее изменение должно быть основано на тщательно выверенных фактах.

Независимо от того, привлекаете ли вы подрядчиков впервые или меняете тех, кто вас не устраивает, аутсорсинг – это серьезный шаг, и он не всегда оправдывает ваших ожиданий. Правильные действия в отношении аутсорсинга, выбора поставщиков, создания благоприятных коммерческих условий и успешного управления требуют тщательного анализа и глубоких познаний в области управления предприятием.

Как только вы примите разумное решение, разработка подробного плана реализации, адаптированного к конкретной ситуации, позволит вам достигнуть желаемых результатов.

В данной статье мы даем несколько советов, иллюстрируя их конкретными примерами, чтобы помочь вам лучше узнать свой внешний источник, и принять верное решение относительно замены поставщика или производства собственными силами.

Существует три рычага (цена, использование и структурирование управления), которые необходимо задействовать, занимаясь выбором источников снабжения. Каждый из них дает мощные результаты, заслуживая должное признание, и  с каждым из них нужно тщательно разобраться, пока отдел снабжения не успокоится, зная, что тот или иной пункт затрат находится у них под контролем. 

По сути, своей способностью давать быстрые устойчивые результаты компания PIP обязана СПИН-циклу – мощному инструменту для внедрения поведенческих изменений в шести областях. Расходы на обмен текстовой информацией, произвольные расходы,  расходы на подрядчиков, корпоративные карты, командировки по стране и управление договорами.

Наш СПИН-цикл позволяет закрепить изменение на производстве и обычно начинает давать результаты, поддающиеся количественному измерению, в течение месяца с момента внедрения.

Статья рассматривает рычаги структурирования управления цепью поставок, иллюстрируя их значительными успехами, как в сфере финансов, так и в сфере соблюдения требований, которые могут быть достигнуты в этом направлении.

Среди руководителей высшего звена бытует распространенное мнение, что наибольшую отдачу от частных инвестиций можно получить благодаря разработке новых финансовых инструментов и операционных схем, продуманному выбору структуры капитала, а также интенсивному использованию кредитных услуг портфельными компаниями.

До недавнего мирового финансового кризиса это представление было в какой-то мере оправданным, однако в экономической среде, связанной долговыми обязательствами, которая формировалась последние четыре года, частные инвестиции были вынуждены сосредоточиться на ключевых операционных дисциплинах, чтобы принести пользу финансируемым организациям. 

Компания PIP активно сотрудничала со многими компаниями, в распоряжении которых находился частный капитал, и целью этого сотрудничества было определение основных функций, требуемых от фондов частных инвестиций для получения наибольшей прибыли. Можно выделить шесть направлений, в которых действуют фонды частных инвестиций верхнего квартиля, чтобы максимально повысить эффективность компании и улучшить финансовые показатели: 

1. Понимание основных факторов, влияющих на бизнес, и прибыльных направлений деятельности
2. Упрощение организационных структур, признание важности ответственности и ее распределение по вертикали управления
3. Введение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для всех уровней организации – от генерального директора до рабочих, которые можно легко контролировать и оценивать 
4. Применение поощрительных мер, соответствующих бизнес-целям
5. Неустанная реализация приоритетных инициатив, пока они не начнут приносить реальные доходы
6. Быстрое принятие «трудных решений», основанное на фактах, которых достаточно для принятия решения.

В статье дается краткий обзор всех этих направлений, цель которых – добиться максимальной отдачи от частных инвестиций

По-прежнему, существенной проблемой остается вывод средств из частных инвестиций. Несмотря на то, что после недавнего мирового финансового кризиса рынки капитала постепенно возвращаются в нормальное состояние, доверия к первичному размещению акций (IPO) из активов частного капитала все еще не наблюдается, и вторичные действия терпят поражение, не принимая в расчет разочаровывающие прогнозы. В этой статье мы анализируем, что могут сделать фирмы с частным акционерным капиталом для повышения эффективности своих основных видов деятельности, чтобы подготовить их к продаже; мы опираемся на свой собственный опыт, приобретенный, благодаря неукоснительному соблюдению принципов взвешенного четырех этапного подхода:

1. Максимизация годовой стоимости EBIDTA
2. Создание сценария роста
3. Оптимизация управления капиталом
4. Управление процессом реализации вклада в новую компанию путем продажи акций

Частные инвестиции (ЧИ) являются очень привлекательными для руководящего состава, ведь они подразумевают, в том числе, финансовые вознаграждения и свободу управления. Вместе с тем, эти преимущества тесно связаны со значительными рисками для руководства. 

Фирмы с ЧИ часто заменяют руководителей старшего звена перед покупкой или во время владения. Пятьдесят девять процентов компаний с частными инвестициями возлагают ответственность за неудачи на плохое руководство, 35% таких фирм заменили руководителей более чем в 40% портфельных компаний. 

Даже если вы сохраните работу, то рискуете остаться без дома – руководящему составу придется (и от него этого ожидают) настолько погрузиться в работу, что дома он будет только ночевать. 

Что нужно делать руководителям компании с частными инвестициями? В этой статье выделено несколько общих тем, которые лежат в основе успешной работы.

После слияния или присоединения двух разных компаний многие вещи могут пойти не так, как хотелось бы. Зачастую поглощенной компании не хватает потенциала создания стоимости, ожидаемой от ее деятельности. Бывает и хуже: часто стоимость бывает сведена на нет ключевыми руководителями, которые уходят из компании, и покупателями, которые ищут альтернативных предложений. Более того, из-за того, что топ-менеджеров сбивают с толку сложные проблемы, сопровождающие процесс интеграции после слияния, может серьезно страдать основная деятельность.

Также руководящий состав может столкнуться со специфическими трудностями, обусловленными реалиями сложившимися после слияния. Например, новой команде управленцев, которые раньше вместе никогда не работали и, возможно, пока не доверяют друг другу в полной мере, необходимо принять множество важных сиюминутных решений. Кроме того, имеет место длительный тревожный период между объявлением о сделке и реальным положением дел после интеграции. Люди поглощены – и справедливо поглощены – мыслями о том, какое влияние эта интеграция окажет непосредственно на них самих.

Существует три главных рычага, влияющих на стоимость слияния, которыми нужно уметь правильно управлять. Комплексная экспертиза инвестиционного портфеля, проводимая на высоком уровне; планирование до слияния, чтобы четко определить его целесообразность, составление планов и возможностей интеграции для получения устойчивой (со среднесрочным и долгосрочным эффектом) стоимости в полном объеме. 

В данной статье мы описываем, как следует планировать и готовиться к успешному слиянию, чтобы начать действовать, как можно раньше, и получить результаты, как можно быстрее.

По мере того, как деньги продолжают вливаться в частный капитал, управляющие по инвестициям ищут способы извлечения большей стоимости из своих портфельных компаний. В данной статье мы анализируем несколько возможных последствий для консультантов (которым потребуется овладеть более высокой квалификацией) и в общих чертах рассказываем, чем может помочь PIP.  

Решение проблемы кроется в ориентировании консультантов на добавление реальной ценности путем привнесения в деятельность более широкого спектра профессиональных навыков и знаний. Рассмотрим три ключевых элемента.
 
Чтобы обосновать инвестиционную декларацию и обрести большую уверенность относительно запланированных денежных потоков, пригласите специалистов по комплексной коммерческой проверке, чтобы акцентировать внимание на ключевых стратегических вопросах (на ранних стадиях). Рассмотрите, с точки зрения структуры, возможные улучшения деятельности, которые могут быстро принести дополнительные доллары чистой прибыли.  И умение использовать подъемную силу рычага, чтобы обеспечить быстрые преимущества от внедряемых инициатив по улучшениям.

После недавнего кризиса мировой финансовой системы наступает период изменений и неустойчивости, совершенно непредсказуемый, если были задействованы имеющиеся портфели частных инвестиций. 

То, как фирмы с частным капиталом реагируют на изменения и вместе со своими финансируемыми компаниями справляются с переходным периодом, будет сильно влиять на неофициальную иерархию, когда рынки, наконец, выйдут из кризиса. В этой статье рассматривается эта сторона сектора частного капитала.

Большей части объединенных компаний не удается достигнуть преимуществ, намеченных до  заключения сделки по слиянию. На самом деле, разница в стоимости хорошо организованной и плохо организованной сделке  может быть весьма ощутимой.

Существует три главных рычага, влияющих на стоимость слияния, которыми нужно уметь правильно управлять. Комплексная экспертиза инвестиционного портфеля, проводимая на высоком уровне; планирование до слияния, чтобы четко определить его целесообразность, составление планов и возможностей интеграции для получения устойчивой (со среднесрочным и долгосрочным эффектом) стоимости в полном объеме.

В данной статье мы описываем, как содействовать развитию способности исполнения в контексте Процесса интеграции после слияния (PMI).

Большинство сделок по слиянию и поглощению терпят неудачу, и генеральные директора, несущие ответственность за провал слияния, теряют свою работу с большей вероятностью, чем их единомышленники. Ключом к успеху становится выявление и устранение причин неудавшейся сделки, а опыт и подходы, предлагаемые PIP, могут оказать в этом неоценимую помощь. 

PIP оказывает клиентам всеобъемлющие услуги по сопровождению сделки – от комплексной проверки до выявления возможностей и смягчения рисков; от проектирования до реализации эффективных планов по интеграции после слияния.

В данной статье мы исследуем, как и почему сделки не оправдывают надежд, и что можно сделать, чтобы предотвратить это.